Culture d’entreprise et intégration : identifiez et défendez vos codes professionnels

Selon Devillard et Rey [1]la culture d’entreprise est un système de connaissances, de croyances et de comportements produisant des codes de conduite dans l’organisation. Les employeurs doivent faire adopter rapidement ces codes par les jeunes embauchés. Mais le plus souvent ces derniers les découvrent par un petit livret d’accueil, certaines procédures écrites, et au hasard d’observations et de questionnements. Plusieurs études auprès d’un total de 361 jeunes nous ont fourni de très nombreux verbatims sur ce vécu. Ils indiquent que 62% des jeunes ont connu des difficultés, voire des chocs culturels lors du passage au monde professionnel. Certains codes sont jugés dénués de sens, inappropriés ou obsolètes.

Parmi les cinq familles de codes, deux sont universelles : la civilité et la responsabilité, trois sont spécifiques, l’étiquette, le mode hiérarchique et les valeurs. Ils ne sont homogènes que dans un champ social souvent limité à un service ou un département.

Les codes de civilité

Un job peut demander un savoir-vivre basique : être poli. Ou réclamer plus de civilité : être à l’écoute, serviable, modeste. Pour certains secteurs, employeurs ou jobs, il peut être aussi exigé de bien choisir son vocabulaire, anticiper et parer à certaines situations gênantes, répondre sans heurter tout en étant assertif. Ce niveau de distinction représente 15% des postes. Le choc culturel apparait si un écart existe entre les pratiques spontanées et les exigences locales. La difficulté est importante, car souvent rien n’est dit aux concernés, s’agissant « d’éducation ». Par exemple, tout recruteur est soucieux du niveau de civilité pour un job en contact avec des VIP ou bien avec un grand nombre, le recruté devant être adapté à tous. Pourtant pendant l’entretien, le recruteur ne discutera pas ouvertement de civilité.

Les codes de responsabilité

Se mettre d’accord et s’engager pour un travail, alerter à temps si le délai ou la mission ne seront pas tenus, assumer ses erreurs. Ces codes créent la confiance, les employeurs doivent les faire adopter. La majorité accordent un délai de tolérance, d’autres exigent une fiabilité immédiate. Ainsi certains embauchés imprécis ou trop décontractés subissent un choc dès le départ, et souffrent d’un manque de temps d’apprentissage. Pour d’autres, très impliqués, ils s’étonnent que leur employeur accepte les erreurs d’approximation.

Les codes d’étiquette

Marc Diviné, dirigeant de A2Z-Innovation et enseignant à l’IAE-Paris Panthéon Sorbonne

Ils sont propres à chaque entreprise. Ils couvrent beaucoup de contacts sociaux : codes d’habillement, contacts rituels, comportements en réunions, horaires, communication verbale et digitale, sécurité, confidentialité. Une start-up aura peu de codes, une multinationale américaine sera très normative pour plus d’efficacité et d’uniformité. Nombreux, ces codes, qui créent une identité de marque employeur, peuvent aller de simples traditions conviviales jusqu’à l’inscription dans des procédures obligatoires. Sans « code of conduct » écrit, l’embauché vit surprise après surprise. Il doit se renseigner et se convaincre de leur utilité, avec toujours des changements par rapport à ses habitudes. Par exemple contrairement aux réseaux sociaux, il doit s’exprimer sans anonymat, éliminer les styles jargonnés ou sarcastiques, faire attention aux jugements à l’emporte-pièce très risqués au travail, se taire ou parler à propos.

Les codes hiérarchiques

Il s’agit des modes relationnels antinomiques du manager direct. Trois sont proches des dimensions culturelles d’Hofstede [2] : La distance hiérarchique forte ou faible, l’autonomie ou inversement le contrôle, l’évaluation collective ou individuelle. La distance exprime la disponibilité du manager, qui peut être cruciale pour certains embauchés, et pas nécessaire pour d’autres. Une autre dimension est apparue dans l’enquête, la communication directe, qui privilégie la clarté du message, ou indirecte, qui privilégie la bonne relation. Les écarts apparaissent lorsque la préférence de l’embauché diffère de la pratique du manager. Par exemple, 59% des managers contrôlent beaucoup le nouveau pour minimiser les risques, tandis que 64% des jeunes souhaiteraient être plus autonome. Les managers qui expliquent le sens de leurs codes et acceptent d’évoluer avec les progrès de leurs subordonnés, éliminent les émotions négatives et les inquiétudes.

Les codes de valeur

Il mobilise les quatre valeurs prioritaires dans les prises de décision managériales : les employés, le client, l’environnement et le profit. Elles évoluent lentement, par exemple la valeur « client » a émergé ces dernières années avec les politiques de qualité et satisfaction du client. La hiérarchie de partage de la valeur ajoutée peut ne pas convenir aux embauchés. Par exemple, 38% des jeunes estiment que la priorité « employés » doit primer sur celle du « profit », et ils jugent que seulement 17% de leurs employeurs pratiquent cette priorité. Beaucoup refusent tout compromis sur la valeur environnement, ignorent les délais d’adaptation des entreprises, qu’ils taxent de « toxiques ». Une clarification de l’entreprise sur son équilibrage du partage de la valeur ajoutée améliore son attractivité.

L’intégration des jeunes par les employeurs est une alchimie délicate de « rencontre ». Coté embauchés, ils peuvent repérer en partie ces codes : par l’étude des communications des employeurs, par certaines questions aux entretiens d’embauche, et lors de contacts préalables auprès de futurs collègues. Mais il est préférable que l’employeur prenne les choses en main et leur évite un parcours du combattant avant et après l’embauche. La mise à plat de ces codes liés à l’entreprise et au poste de travail et leur présentation logique établiraient une relation adulte. La prise de recul de l’embauché et l’identification des écarts à ses préférences, lui permettraient de comprendre que ces codes ont du sens, les écarts sont naturels, le milieu du travail n’a rien à voir avec le milieu étudiant, des copains ou le milieu familial. L’alignement à ces codes devient accessible, sans d’ailleurs être toujours obligatoire. Cette anticipation créerait une intégration plus facile et améliorerait l’image de marque employeur. En outre, une sensibilisation aux codes professionnels dans les établissements d’enseignement supérieur vaccinerait les étudiants contre beaucoup de chocs culturels.

Auteur : Marc Divinédirigeant de A2Z-Innovation et enseignant à l’IAE-Paris Panthéon Sorbonne

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[1] Olivier Devillard, Dominique Rey « La culture d’entreprise, un actif stratégique », Dunod 2008

[2] Geert Hofstede, « Culture nationales et pratiques managériales », EMS 2014

(c) Malade. DépôtPhotos