« Les gars, lâchez prise ! »

Les startups d’antan vieillissent. Et les fondateurs de leur entreprise, représentants de Gen Mais dans ma pratique de conseil, je constate trop souvent que certains propriétaires d’entreprise croient qu’ils resteront productifs, en bonne santé et qu’ils atteindront pour toujours l’âge de Mathusalem. Et votre entreprise vaut beaucoup. Malheureusement, j’ai eu des expériences différentes avec mes clients ces dernières années. Avec des conséquences désagréables pour toutes les personnes impliquées.

« Les gars, lâchez prise ! » est tout ce que je peux souligner encore et encore. Car les collaborateurs, les partenaires commerciaux et les banques, y compris les conseillers fiscaux, se demandent souvent depuis longtemps : que se passe-t-il ensuite ? Le(s) chef(s) de l’entreprise ont plus de 60 ans, il n’y a pas d’enfants ou ne sont pas intéressés, et aucun autre parent n’est disposé à prendre la relève. On ne sait rien des intentions de vente. Peut-être qu’ils l’ont déjà fait plus ou moins diplomatiquement – ​​sans aucune réponse. D’une part, cela est déstabilisant et conduit souvent à ce que l’éventuelle vente soit sous-évaluée, voire ne soit pas vendue du tout. Le départ de personnes clés de l’entreprise déstabilise les investisseurs.

La plupart des directeurs généraux savent gérer des projets : fixer des objectifs mesurables, développer une stratégie, décrire le concept avec des mesures et les mettre en œuvre de manière cohérente. Lorsqu’il s’agit de poursuivre l’entreprise autrefois fondée, ce savoir semble avoir été perdu. Quoi qu’il en soit, la planification successorale est un projet et doit être gérée comme tel.

Si je pose des questions, j’obtiens souvent cette réponse : « Je suis en bonne santé et je peux encore faire beaucoup pour l’entreprise, il suffit de penser à partir dans trois ou quatre ans ». Mortel, comme je l’ai appris grâce à d’innombrables cas dans lesquels un cancer, une crise cardiaque ou un accident vasculaire cérébral a changé le cours. Plus récemment, il y a eu un grave accident de moto. Ou : « Je n’ai pas le temps parce que je suis trop occupé par les problèmes opérationnels. » Tout aussi fatal, beaucoup de choses allaient mal depuis un certain temps. En effet, aucun niveau de gestion n’a été établi, ni du moins d’adjoints qui prennent les décisions opérationnelles afin de laisser plus de temps à la stratégie.

En ce moment, je vis une activité intense dans une ou deux sociétés informatiques : l’organisation est en train de changer – qui veut acheter une entreprise dirigée par une seule personne, pour que tous les fils s’y rejoignent et pas seulement le propriétaire, mais aussi les employés les années sont venues ? La mariée est relookée, ce qui signifie que les coûts sont réduits afin d’obtenir un meilleur résultat et que des questions attendues depuis longtemps telles qu’un système d’indicateurs de performance clés, une présence appropriée sur le marché et bien plus encore sont mises en œuvre dans l’entreprise, ce qui, cependant, réduit à nouveau le résultat car il a été attendu trop longtemps.

Dans certaines entreprises informatiques, l’introduction de nouvelles technologies est retardée. Selon la devise : « Ça n’en vaut plus la peine, je m’en sortirai de toute façon dans quelques années ». Ensuite, tout ce que je peux dire, c’est : « Préparez simplement tout pour la clôture. Les investisseurs ou acheteurs potentiels n’entrent même pas dans une discussion commerciale.

Mais l’idée fausse la plus répandue est que l’entreprise gagnera beaucoup d’argent. Celui-ci calcule tout ce que vous avez investi, ce à quoi vous avez peut-être renoncé, les rendements qui étaient très bons et qui le seront certainement à nouveau, etc. Dure vérité : l’entreprise vaut le prix que le marché est prêt à payer. Oui, je suis connu pour parler clairement. Même si ça fait mal et qu’un de mes clients m’a dit en présentant nos résultats d’analyse : « Après les dix premières minutes, j’avais envie de vous mettre dehors ». Il ne l’a pas fait et a gagné beaucoup d’argent avec ça. Parce que j’avais conseillé de vendre pendant le boom du Covid et de ne pas attendre les deux ans qu’il souhaitait. Nous avions déjà tout préparé à l’avance et mis l’organisation au top, et cela a porté ses fruits dans le vrai sens du terme.

J’ai dû enseigner à un autre entrepreneur la dure vérité selon laquelle son fils ne peut pas être le seul PDG. Parce que le côté commercial ne lui convient pas et qu’il a clairement ses atouts dans le développement, c’est-à-dire dans les aspects concrets et pratiques. Ici, il s’épanouit. Il n’était pas très enthousiasmé par le Balanced Score Card. Nous recherchions avec lui un directeur externe de son âge qui acquerrait également des actions de l’entreprise. Même s’ils ne sont pas toujours d’accord, ils travaillent brillamment en équipe, justement parce qu’ils sont différents. Ici aussi, l’entreprise a investi à l’avance dans la modernisation – par ex. B. Culture d’entreprise avec les approches New Work, le positionnement sur le marché et sa mise en œuvre en interne et en externe ainsi que l’utilisation de nouvelles technologies telles que l’IA. Cela a rendu l’entreprise attrayante pour les employés et les parties externes.

Un transfert d’entreprise est toujours émotionnel et nécessite une réflexion personnelle. Il est donc d’autant plus important de planifier rationnellement et de communiquer avec des personnes neutres. Vous avez alors de bonnes chances d’accomplir l’œuvre de votre vie de manière détendue et avec un sourire satisfait.