J’ai passé près d’un demi-siècle dans le monde du leadership en soins de santé, d’abord en gestion, puis en tant que consultant. Tout au long de ma carrière, l’une de mes observations les plus constantes a été que la plupart des organismes de soins de santé ne traitent pas très bien les médecins.
Je le savais parce que je le voyais presque tous les jours dans les hôpitaux avec lesquels je travaillais. Mais ce n’est que cette année que j’ai pu constater par moi-même à quel point un mauvais traitement des médecins peut avoir un impact sur les patients.
L’été dernier, on m’a diagnostiqué un cancer, ce qui a marqué le début de mon parcours extrêmement difficile dans la navigation dans un plan de traitement.
Ma première visite avec un chirurgien dans un hôpital reconnu au niveau national a duré environ cinq minutes. Il est entré dans la salle d’examen et a dit : « Vous n’êtes pas candidat à la chirurgie et je vous oriente vers la radiothérapie. Vous n’obtiendrez pas un bon résultat.
Aucun des deux médecins ne m’a posé de questions sur mes objectifs de traitement ni ne semblait vouloir avoir une idée de qui je suis. Ni l’un ni l’autre n’avaient connaissance de mes connaissances médicales et ne m’offraient aucun réconfort.
Six deuxièmes avis plus tard (mais qui compte ?), je me suis retrouvé dans une salle d’examen avec un chirurgien et un radio-oncologue au Memorial Sloan Kettering Cancer Center de New York.
Les deux médecins avaient révisé mes études ensemble avant de me rencontrer, ils étaient donc prêts à me guider en équipe. Ils ont passé en revue mon historique et ont passé du temps à me parler pour connaître mes objectifs de traitement. En fin de compte, ils m’ont aidé à élaborer un plan de soins basé sur mon diagnostic, ma situation individuelle ainsi que mes objectifs et préférences personnels.
Pour commencer, cela m’a fait réaliser que les principes fondamentaux des préférences des patients n’ont pas changé. Ce qui était vrai il y a 45 ans lorsque j’ai commencé à travailler dans le domaine de la santé est toujours vrai aujourd’hui : les patients choisissent de recevoir des soins de santé là où ils font confiance à leur médecin et sentent que celui-ci les comprend et se soucie d’eux.
Malheureusement, l’approche actuelle de gestion d’une entreprise médicale va directement à l’encontre de cette réalité.
La rémunération basée sur la productivité rend très difficile pour les médecins d’accorder à leurs patients l’attention individuelle dont ils ont besoin. De plus, l’augmentation du nombre d’emplois de médecins a conduit de nombreuses organisations à considérer les médecins comme des travailleurs interchangeables. Dans cet environnement, les médecins se sentent maltraités et sous-estimés. Dans de nombreux cas, les patients finissent par supporter le poids de la frustration de leurs soignants.
Que peut-on faire ? J’ai deux suggestions.
Premièrement, nous devons reconnaître que la manière dont les hôpitaux traitent leurs médecins finira par se refléter dans la manière dont les médecins traitent leurs patients.
Au Memorial Sloan Kettering, les médecins sont rémunérés selon un modèle salarial qui leur permet d’accorder toute leur attention à chaque patient qu’ils voient. Cela a contribué à créer une culture de guérison qui permet aux médecins de classe mondiale de se concentrer sur la prestation de soins de classe mondiale.
Et il ne s’agit pas uniquement du personnel médical. Chez Memorial Sloan Kettering, chaque employé que j’ai rencontré – des planificateurs et gestionnaires de cliniques aux infirmières et médecins – était émotionnellement engagé. Ils m’ont fait comprendre mes peurs et m’ont toujours fait sentir qu’ils étaient là pour m’aider.
Deuxièmement, nous devons apprécier les compétences en leadership que les médecins apportent et donner à chaque médecin employé une occasion significative d’utiliser ces compétences.
Au minimum, les médecins devraient avoir un contrôle substantiel sur la façon dont leurs cabinets individuels sont gérés. Idéalement, les hôpitaux devraient créer des conseils d’administration dominés par les médecins pour prendre des décisions clés concernant les groupes médicaux qu’ils emploient. Dans une organisation avec laquelle j’ai récemment travaillé, cette approche a non seulement réduit les pertes financières sur les cabinets employés, mais a également amélioré l’engagement des médecins ainsi que la satisfaction du personnel et des patients.
Si chaque organisation de soins de santé adoptait ces deux suggestions, je crois que ma récente expérience en matière de soins de classe mondiale deviendrait bientôt beaucoup plus courante.
Aujourd’hui, je suis environ deux mois après l’opération et je suis optimiste quant à mon avenir. Et comme je l’ai dit, j’ai appris davantage sur les soins de santé de classe mondiale grâce à ce parcours qu’au cours de mes 45 années de leadership dans le domaine de la santé.
Les médecins mécontents ont du mal à faire preuve d’empathie envers leurs patients. Si nous voulons améliorer les soins aux patients, nous devons mieux prendre soin des médecins.
Jeffry A. Peters est un cadre dans le secteur de la santé.
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