Boeing : voici comment le nouveau PDG relève le défi

Kelly Ortberg a pris les rênes de Boeing et n’a pas de temps à perdre. Après seulement deux mois, il doit faire face à des grévistes, à des milliards de pertes et à une culture d’entreprise hors de contrôle. Pendant ce temps, il essaie également d’élaborer un plan pour un nouvel avion.

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Contrairement aux heureux nouveaux PDG qui sont autorisés à parcourir les usines et les couloirs des bureaux avant d’actionner les grands leviers du changement, Ortberg est sous pression. Il devrait faire rapidement tout ce qui est possible pour corriger le tir après l’échec de cinq PDG précédents pendant plus de deux décennies.

Ortberg, qui a pris ses fonctions en août, s’efforce d’être à la hauteur des attentes. “Je continue de voyager et de rencontrer nos gens, surtout à deux ou trois niveaux plus bas”, a-t-il déclaré mercredi lors d’une conférence téléphonique avec des investisseurs. “Nous devons simplement nous assurer que tout le monde est dans la bonne position, joue le bon jeu et se concentre sur la bonne chose, et je pense que nous avons encore du chemin à parcourir.”

La pression pour performer est grande. Mercredi, la société a annoncé une perte de 6,1 milliards de dollars au troisième trimestre. Le même jour, le syndicat des machinistes a de nouveau rejeté une proposition de l’entreprise visant à augmenter les salaires de 35 pour cent sur quatre ans. Selon un groupe d’analystes, la grève a coûté à l’entreprise 50 millions de dollars (46 millions d’euros) par jour.

Dans une lettre aux employés publiée en même temps que les résultats du troisième trimestre, Ortberg a déclaré que les clients de Boeing voulaient – ​​et avaient besoin – de la réussite de l’entreprise.

“Avec la bonne orientation et la bonne culture, nous pouvons redevenir une entreprise emblématique et un leader de l’aérospatiale”, a-t-il écrit. La lettre rappelle qu’Ortberg doit équilibrer la pression des travailleurs, des investisseurs et des clients de Boeing. Dans le cas de l’activité de l’entreprise qui construit des avions pour les compagnies aériennes, cela signifie en fin de compte le public voyageur.

Bill George est l’ancien PDG du fabricant de dispositifs médicaux Medtronic et membre de la direction de la Harvard Business School. Il a déclaré à Business Insider (BI) qu’Ortberg devait surmonter des défis à court terme comme la grève des travailleurs et garantir ses liquidités tout en prenant des « décisions audacieuses » pour l’avenir. “Il ne peut pas faire l’un ou l’autre”, a déclaré George.

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Restaurer une culture de sécurité

George a déclaré que les divisions commerciales, de défense et spatiales de l’entreprise sont toutes confrontées individuellement à des défis. La tâche la plus importante consiste toutefois à rétablir une culture de sécurité après ces incidents très médiatisés.

“C’est la chose la plus importante qu’il doit faire, mais cela va prendre du temps”, a déclaré George. Il estime qu’il faudra peut-être trois à cinq ans pour résoudre les problèmes de culture et de qualité, et encore plus pour les ancrer profondément dans l’entreprise.

George a déclaré que l’expérience d’Ortberg en tant qu’ingénieur – et non en finance, comme l’ancien PDG – devrait aider sur le plan des communications avec de nombreux employés de l’entreprise. “Ils savent si vous savez de quoi vous parlez ou non”, a déclaré George. « Si vous ne le faites pas, ils n’auront pas confiance. »

Il a ajouté que la décision d’Ortberg de déménager dans la région de Seattle, contrairement aux patrons précédents, était une sage décision. L’entreprise y est profondément enracinée, notamment dans le secteur commercial. “Vous devez avoir toute la meilleure équipe à Seattle et la diriger à partir de là”, a déclaré George.

Restaurer la confiance des employés

Rosalind Franklin, associée en conseil en leadership mondial au sein du cabinet de recherche de cadres Boyden, a déclaré à BI que pour instaurer la confiance et être le plus efficace possible, Ortberg devait adopter un ton « vulnérable mais fort » sans être trompeur.

Cela signifie être ouvert sur la « douleur » que provoquera la récente décision de l’entreprise de supprimer dix pour cent de ses effectifs. Ortberg doit « faire preuve d’honnêteté et reconnaître le fait que c’est une période vraiment difficile pour l’entreprise », a déclaré Franklin.

“Lorsque vous avez l’impression que le PDG est à vos côtés et compatit à votre douleur, cela rend la situation plus supportable et donne de l’espoir pour l’avenir”, a déclaré Franklin. Le besoin de faire preuve d’empathie est plus grand qu’avant la pandémie, car de nombreux travailleurs attendent davantage de leurs supérieurs, a-t-elle déclaré.

Franklin a déclaré que cela ne signifiait pas éviter de prendre des décisions difficiles. « Vous ne pouvez pas abandonner ce que vous avez à faire. Ce n’est pas ce que vous faites qui compte, mais la manière dont vous le faites », a-t-elle déclaré.

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Changez votre style de leadership

Jeffrey Sonnenfeld, doyen associé principal pour les études de leadership à la Yale School of Management, a déclaré à BI : « Normalement, nous conseillerions de ne pas en faire trop trop tôt. Dans ce cas, Ortberg n’a d’autre choix que d’essayer de résoudre les problèmes. » avec les travailleurs, avec la situation financière « précaire » de l’entreprise et avec les inquiétudes des régulateurs.

Sonnenfeld a déclaré que la tâche à laquelle Ortberg est confronté est similaire à celle à laquelle ont dû faire face la PDG de General Motors, Mary Barra, et l’ancien patron de Ford, Alan Mulally. Comme Boeing, a déclaré Sonnenfeld, GM et Ford sont des entreprises industrielles complexes qui sont aux yeux du public.

Lorsque les PDG des constructeurs automobiles respectifs ont dû sortir leur entreprise de la crise, ils étaient présents et ont fait des déclarations publiques « très courageuses », a-t-il déclaré. “Ils se sont fortement appuyés sur le leadership de leur caractère et l’ont démontré par leur responsabilité et leur visibilité avec un très bon suivi”, a déclaré Sonnenfeld.

Dans sa lettre, Ortberg a exhorté les dirigeants à réduire la distance entre eux et ceux qui sont les plus étroitement liés au processus de production. « Nous devons être présents dans les usines, dans les ateliers et dans nos laboratoires techniques », écrit-il. Ce type de leadership « fait preuve de responsabilité et d’accessibilité », déclare Sonnenfeld. “Elle affiche un style transparent et moins formel, et cela aurait dû être fait depuis longtemps.”

Un plan clair pour l’avenir

Bill George, l’ancien directeur de Medtronic, a déclaré qu’une mesure qu’Ortberg pourrait prendre serait d’annoncer un programme pour un nouvel avion à fuselage étroit conçu de toutes pièces. Cela pourrait restaurer la confiance et inspirer les employés pour l’avenir. “Je pense qu’il doit le faire”, a déclaré George.

Un nouvel avion pourrait réviser des modèles plus anciens qui, selon lui, n’ont pas suivi le rythme des progrès en matière de moteurs et d’avionique au cours des dernières décennies. Ortberg a fait allusion à un tel avenir dans sa lettre. Il a écrit que la compagnie devait mettre de l’ordre dans son bilan « afin d’avoir une voie vers le prochain avion de ligne ».

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Richard Aboulafia, analyste de l’industrie aéronautique et directeur général d’AeroDynamic Advisory, a déclaré à BI qu’il était important de parler de l’avenir. Il a ajouté qu’Ortberg devait également préciser que les suppressions d’emplois prévues ne compromettraient pas la sécurité, n’entraîneraient pas de retards dans les activités de défense de l’entreprise ou n’affecteraient pas le développement de produits.

“Il doit rassurer les investisseurs et tout le monde sur le fait que la situation est stable et rassurer également l’industrie sur le fait qu’ils sont prêts à investir dans l’avenir”, a déclaré Aboulafia. « Il est difficile de gérer cet équilibre. »

Lire l’article original Business Insider.