Assurance familiale allemande : « L’Allemagne n’est pas un pays boursier »

Ich hätte mir die Fortschreibung unseres weit überdurchschnittlichen Wachstums um über 30 Prozent gewünscht. Doch dafür hätte es noch einmal einer Kapitalerhöhung über die Börse bedurft, aber eben nicht zum Kurs von sechs Euro.

Unzufrieden sind Sie mit dem Aktienkurs. Der hat sich von zwölf Euro halbiert. Was ist schiefgelaufen?

Auf der Basis eines zu geringen „Free Float“, der nie besonders groß war – woran auch die Kapitalerhöhung eineinhalb Jahre nach dem IPO nichts wesentlich geändert hat – kam uns auch noch die Zinswende in den Weg. Damit hatten Investoren alternative Investitionsmöglichkeiten, die bei gleichem Risiko erfolg­versprechender waren.

Was war Ihre Reaktion auf den fallenden Aktienkurs?

Vorausschicken will ich, dass die Kursentwicklung leider nicht Ausdruck der eigenen Leistungsfähigkeit ist. Wir haben in den letzten Tagen die 200 Millionen- Euro-Beitragsgrenze durchbrochen. Das ist für ein Unternehmen, das gerade mal 18 Jahre alt ist, nicht schlecht. Den IPO haben wir mit 75 Millionen Euro Beitragseinnahmen realisiert. Diese Entwicklung in nur sechs Jahren kann sich sehen lassen, wurde aber vom Aktienkurs nie abgebildet. Nun zu Ihrer Frage: Mir war früh klar, dass der russische Angriffskrieg nicht auf die Ukraine beschränkt sein würde. Es ist der erste nicht kinetische Weltkrieg, in dem wir uns befinden, auch wenn der kinetische Teil in der Ukraine abläuft. Dies und die politischen Reaktionen in Deutschland mussten Auswirkungen auf die deutsche Wirtschaft haben. Wir wollten deshalb unser Geld zusammenhalten. Hatten wir mit dem IPO 30 Millionen Euro Neugeschäft pro Jahr versprochen, was mit ebenso viel Ausgaben für den Vertrieb einhergeht, haben wir die Vertriebsausgaben und damit das Neugeschäft in den Jahren 2023 und auch 2024 deutlich reduziert. Wir wollten vor dem Hintergrund der veränderten Rahmenbedingungen wenigstens wieder profitabel sein, was wir bis 2017 nun schon fünfmal waren.

Für uns war es auch keine schlechte Zeit. Wir wissen, dass der Vergleich mit der Allianz und Talanx immer ein bisschen keck war, aber immerhin waren wir neben diesen Versicherungsgesellschaften und der Münchner Rück und der E&S Re die einzige Versicherungsgesellschaft, die noch im Prime-Standard notiert war. Und wir haben Bemerkenswertes geschafft. Wir waren die ersten, die über Alexa Abschlüsse generieren konnten. Wir sind digitaler Vorreiter der Branche und sind Rekord-Testsieger in der Zahnzusatzversicherung. Aber die Kursentwicklung ist eine wunde Stelle.

Im Jahr 2000 gab es 1000 börsennotierte Unternehmen in Deutschland. Jetzt sind es noch gut 400. Ist die Börse in ETF-Zeiten nicht attraktiv genug?

Deutschland ist kein Börsenland. Dass wir einen Dax haben, täuscht darüber hinweg, dass die Unternehmen Ausländern gehören und ihr Geschäft auch vorzugsweise im Ausland machen. Unser Börsengang war trotzdem richtig. Nicht nur emotional, weil es schön war, die Glocke zu läuten. Es war das erste Mal, dass ein Unternehmen alle Mitarbeiter aufs Parkett mitgenommen hat. Wir sind seither stark gewachsen. Aber es lief eben kurstechnisch nicht so, wie ich wollte. Doch wir haben insgesamt 80 Millionen Euro eingesammelt.

Sie labelten sich als einziges funktionierendes Insurtech. War das für einen Zusatzversicherer zu sehr aufgetrumpft?

Ein Jahr vor dem Börsengang haben wir einen Test gemacht. Wir haben ausgewählten Journalisten gezeigt, was wir digital können. Wie wir in Echtzeit abwickeln, was wir mit Alexa machen. Die Begeisterung bei unseren Gästen war so groß, dass wir beim Börsengang nicht sagen wollten, wir sind ein Versicherungsunternehmen, das digitale Elemente hat. Deshalb die Selbsteinstufung als Insurtech, was ja auch vor dem Hintergrund des IPO funktioniert hat. Als dann unseren Mitbewerbern unter den versicherungstechnischen Neugründungen die Luft ausging, haben wir sehr schnell den Begriff wieder verschwinden lassen. Wir sind ein digitaler Direktversicherer. Wenn wir kein Vollsortimenter sind, dann hat das auch etwas mit Geld zu tun. Um mit der Autoversicherung Geld zu verdienen, brauchen wir mindestens 750.000 versicherte Autos. Mit Wohngebäuden können Sie kein Geld verdienen. Für Lebensversicherungen müssten wir eine neue Gesellschaft gründen und dann kommt nur die Risikolebens- und Sterbegeldversicherung in Frage. Demgegenüber bedienen wir mit der Krankenzusatzversicherung potentiell 90 Prozent der Menschen, also alle, die gesetzlich versichert sind und mit unseren Sachversicherungen jeden Privatkunden.

War es schwierig, als kleineres Unternehmen an Analysten und Investoren heranzukommen?

Es ist nicht so, dass man ein Schild raushängt und dann stehen die Analysten Schlange. Auch dafür bezahlen Sie. Sie gehen auf Investorenkonferenzen: Wenn Sie etwas mehr zahlen, halten Sie den Vortrag, wenn Sie etwas weniger zahlen, gibt es nur Einzelgespräche. Es waren auch welche dabei, die dann investiert haben. Mit Investoren ins Gespräch zu kommen, war also gar kein Problem. Es hat aber nicht gereicht, den Aktienkurs dauerhaft nach oben zu stabilisieren. Wenn wir aus regulatorischen Gründen einen weiteren Juristen einstellen, der vielleicht 120.000 Euro im Jahr kostet, merken wir das in den Kosten. Die Großen können 50 Juristen mehr einstellen ohne spürbare Auswirkung auf deren P&L. Wir sind ein veritabler Mittelständler, aber als Versicherungsgesellschaft nicht groß. Wir sind vielleicht unter den kleinsten Gesellschaften die größte.

Sie haben von 2,5 Millionen Euro geschrieben, die Sie durch das Delisting einsparen. Das ist ja schon ein Wort.

Das liegt aber nicht nur am Delisting. Der entscheidende Faktor war, dass wir auf den Rechnungslegungsstandard IFRS 17 umsteigen mussten. Das haben wir mit Bordmitteln nicht geschafft, sondern brauchten externe Hilfe. Das System ist völlig anders als das Handelsgesetzbuch.

Sie hatten Scherereien mit der Aufsicht, die ihnen nicht zutraute, den Rechnungszins für eine Pflegeversicherung im Chemieversorgungswerk zu erwirtschaften. Wo drückte der Schuh am meisten?

Das Erstere ist Schnee von gestern, wenn es auch ärgerlich war. Tatsächlich realisierten wir auch in der Niedrigzinsphase immer einen Rechnungszins von deutlich über 2 Prozent. Die überbordende Bürokratie ist zu einem Krebsgeschwür geworden mit unzähligen Metastasen. Das bekommen Sie fast nicht mehr in den Griff. Der Normenkontrollrat hat errechnet, dass Versicherungsgesellschaften etwa 7 Prozent ihrer Beitragseinnahmen für Regulatorik aufwenden. Insgesamt ist es die Summe der Herausforderungen, die wir bewältigen müssen: eine Datenschutzgrundverordnung, eine KI-Verordnung, der Digital Operational Resilience Act, um nur drei zu nennen. Und alle haben etwas miteinander zu tun. Das ist ein großer Brei. Im Umsetzungsprozesses kommen ständig Neuerungen oder Ergänzungen. Zudem beklage ich eine strukturelle Feindschaft von Staat und Gesellschaft gegenüber Unternehmern.

Wie meinen Sie Letzteres?

Es ist richtig, dass in dem nun angelaufenen Bundestagswahlkampf die wirtschaftliche Erholung in unserem Land eine Rolle spielen wird. Dabei geht es aber im Wesentlichen um die Großunternehmen, was ich durchaus verstehe, laufen wir doch Gefahr einer Deindustrialisierung. Wichtiger wäre, sich um den deutschen Mittelstand und damit um diejenigen zu kümmern, die bereit waren und sind, sich unternehmerisch zu betätigen. Wir der Mittelstand. Wir die Unternehmer, sind das Rückgrat der Wirtschaft und nicht der Beamtenstand in diesem Land, der seine quantitative Expansion der zunehmenden Bürokratie verdankt.

Lässt sich an der Börse etwas verbessern?

Die Börse hat mir geholfen, wie mir Amazon hilft, ein Buch zu bestellen.

Die Ad-hoc-Pflichten, die Quartalsberichterstattung: alles in Ordnung?

Es entlastet uns ein bisschen, dass wir manches nicht mehr machen müssen. Aber Berichtswesen dient auch der Disziplinierung. Und so finde ich es gut, dass wir bei Aufsichtsratssitzungen in einer strukturierten Form berichten müssen. Es ist gut aufzuschreiben, was man gemacht hat. Da merkt man manchmal auch, man hätte mehr machen können.

Sie haben Geld eingesammelt, sind expansionsfähig, müssen aber nicht mehr dividendenfähig sein. Wie geht es weiter?

Wir brauchen kein Geld, sofern wir den heutigen Wachstumskurs so fortsetzen. Wir wachsen jährlich zwischen vier und fünf Prozent – besser als der Durchschnitt. Wir wollen trotzdem dividendenfähig sein. Ich möchte den Nachweis erbringen, dass es möglich ist, innerhalb von 20 Jahren ein Versicherungsunternehmen aufzubauen, das zu Dividendenfähigkeit in der Lage ist. Ob man ausschüttet, entscheidet die Hauptversammlung.

Sie sind 67 Jahre alt. Ihre zwei ältesten Kinder sind schon im Unternehmen. Wie lange werden Sie noch vorangehen?

Ich habe noch einen Vertrag über viereinhalb Jahre und nicht das Gefühl, dass ich schwächer werde, im Gegenteil. Also beabsichtige ich, meinen Vorstandsvertrag zu erfüllen. Und was meine beiden Kinder anbelangt, so bin ich ihnen sehr dankbar, dass sie hierher gekommen sind. Inzwischen sind sie längst ein wichtiges Bindeglied zur nächsten Generation geworden. Aber weil wir Familienversicherung heißen, sind wir noch lange kein Familienunternehmen.

Haben alle Kleinaktionäre ihre Anteile verkauft?

Ungefähr sechs Prozent des vormaligen Freefloats halten noch ihre Aktien. Der Rest ist in der Hand der alten Gesellschafter. Damit ist Luca Pesarini der größte Gesellschafter geworden, gefolgt von mir. Es gab auch Aktionäre, die nicht verkaufen wollten. Die haben eine bewusste Entscheidung getroffen, und ich glaube nicht, dass wir sie enttäuschen werden.

Wo kommt nach den beschriebenen Höhepunkten jetzt Aufbruchsgeist fürs Unternehmen her?

Ich sage es etwas flapsig: Ich bin ja noch da. Meine Leute erleben jeden Tag, wie innovativ wir sind. Wir bauen gerade an der Weiterentwicklung unseres Bestandsführungssystems, das wir in zwei Jahren fertig haben wollen und das ein Knaller wird. Wir verarbeiten darin die Themen KI, mehr Automatisierung und Robotik. Wir denken in einem schwierigen Umfeld nicht über Entlassungen nach, sondern bauen zu. Unser Direktvertrieb über ein eigenes Call Center hat 100 Prozent Leistungszuwachs im vergangenen Jahr gehabt. Und, was meine eigene Arbeit anbelangt, so muss ich künftig nicht mehr draußen rumlaufen und muss jedem sagen: Hallo, hier bin ich, ich bin der Größte, sondern ich kann jetzt einfach mal arbeiten. Das Unternehmen hat eine brillante Zukunft. Wir werden nächstes Jahr zum Beispiel die Sach- und Krankenversicherung durch die Gründung einer neuen Versicherungsgesellschaft trennen. Das ist wieder ein Riesenschritt für uns.

Passt es kulturell zusammen. Unternehmer zu sein und gleichzeitig immer mit Investoren im Dialog sein zu müssen?

Ich bin in der Tat Unternehmer. Ich investiere hier eigenes Geld und ich führe eigene Mitarbeiter, die ich mit meinem eigenen Geld finanziere. Und deswegen gehe ich mit denen auch pfleglich um. Deswegen bin ich auch persönlich betroffen, wenn der Staat mich anfängt zu belästigen. Ich empfinde das als Angriff auf mich, auf meine Freiheit, auf mein Geld, auf meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich bin etwas anderes als ein angestellter Manager. Mancher hat bei uns investiert, weil er wusste, dass der CEO maßgeblich beteiligt ist.

Anderen Familienunternehmern können Sie nicht unbedingt Lust darauf machen, es an der Börse zu probieren?

Wenn heute jemand sagt: Ich bin in der Lage, 50 Prozent Free Float zu erzeugen, und das Ganze hat ein Volumen von 250 oder 300 Millionen Euro, dann kann die Börse ein wunderbares Instrument sein. Persönlich habe ich, wie auch die anderen Gesellschafter, über die Börse keinen Pfennig Geld verdient. Alles, was wir dort an Erlösen hatten, haben wir ins Unternehmen gesteckt. Wir haben nie Aktien verkauft. Ich wäre aber vielleicht ein bisschen skeptisch, ob Deutschland immer ein richtiger Ort ist.

Wir müssen dieses Land substanziell umbauen. Das geht nur mit großer Entschlossenheit und einer sehr, sehr stabilen Regierung, die möglichst wenig auf die Unterschiedlichkeiten ebenso unterschiedlicher Koalitionspartner Rücksicht nehmen muss. Eine neue Regierung muss den Menschen die Angst davor nehmen, die Probleme selbst lösen zu sollen. Der Staat ist längst überfordert, irgendein sozialversicherungstechnisches Thema zu lösen. Nehmen Sie die Pflegeversicherung. Statt über eine Vollkaskoversicherung nachzudenken, was eine erhebliche zusätzliche finanzielle Belastung für Arbeitnehmer und Arbeitgeber bedeutet, wäre es besser, wenn jeder Arbeitgeber 40 Euro im Monat sozialversicherungs- und steuerfrei an seine Mitarbeiter ausgeben kann, wenn diese dafür eine private Pflegeversicherung abschließen. Dann hätten wir das Thema Pflege perspektivisch fast auf Knopfdruck gelöst.

Die Probleme der Sozialversicherung aber sind komplexer.

Die mit den Lohnnebenkosten zu finanzierende gesetzliche Kranken-, Pflege- und Rentenversicherung rechtfertigt die Kosten für Arbeitnehmer und Arbeitgeber nicht. Die Versicherten warten wochenlang auf den Termin beim Facharzt, müssen beim Zahnarzt zuzahlen, eine ausreichende Rente können sie nicht aufbauen und im Pflegefall werden sie zum Sozialfall. Da stimmt doch was nicht im System. Dass ab 65.000 Euro der Höchststeuersatz einsetzt, ist eine völlige Verkennung der wirtschaftlichen Situation der Betroffenen. Mit einem Gehalt von 100.000 Euro ist man nicht reich, sondern muss überlegen, ob man mit seiner Familie zum Italiener oder doch ins Kino geht. Warum nicht den Mindestlohn erhöhen und dafür das Bürgergeld deutlichst absenken. Das wird nur gehen mit einem kraftvollen Kanzler, der von einer stabilen Mehrheit im Bundestag getragen wird.

Ja, wenn wir das Leistungsprinzip wieder in den Vordergrund stellen. Die Deutschen sind immer noch bereit etwa zu leisten, wenn es sich lohnt. Allerdings werden wir die Bevölkerung von dem süßen Gift entwöhnen müssen, dass der Staat alles für sie erledigt. Dieser Staat hat vielleicht eine Chance, die großen Selbstverständlichkeiten zu bewältigen, wie Verteidigung, Sicherheit und Infrastruktur. Aber alles rund um das Soziale, einschließlich dessen, was über die Lohnnebenkosten finanziert wird, kann der Staat in dem gegenwärtigen Umfang nicht mehr leisten. Insofern geht es um eine Veränderung im Mindset. Und das wird nicht in einer Konstellation mit drei Koalitionspartnern gelingen. Dass die Reform unseres Landes nicht gelingt, können wir uns nicht leisten, weil sich dann bei der übernächsten Bundestagswahl das Wählerverhalten möglicherweise noch einmal zugunsten der AfD verändert, die aber nur Sprüche und keine Konzepte kennt.

Bei aller Erforderlichkeit einer Veränderung in unserem Land muss man auch festhalten: Deutschland ist immer noch ein Land der Freiheit. Es ist ein Rechtsstaat, wir haben eine Infrastruktur, um die uns viele immer noch beneiden, auch wenn sie in Teilen marode ist. Ich lebe gerne hier und ich bin gerne hier auch Unternehmer. Wir müssen den Leuten Mut machen, Unternehmer zu werden, bei aller Belästigung. Weil Unternehmer dieses Land tragen und nicht Beamte und Angestellte des Staates. Und wenn es gelingt, das Mindset zu verändern, von weniger Staat und staatlicher Bevormundung hin zu individueller Entscheidungsbereitschaft, können wir Deutschland innerhalb von wenigen Jahren wieder zu einer Führungsnation in Europa machen. Dann müssen wir als europäische Führungsnation Europa mit wuchtigen Hammerschlägen zusammenschmieden. Die Achse Paris-Berlin-Warschau ist die Achse der Zukunft.