Vous souhaitez transformer vos opérations ? Dessiner un plan de Paris

Paris Bouquiniste

(c) Kraft romain via Unsplash

Réflexion stratégique obtient beaucoup de temps d’antenne, et pour cause. Nous célébrons les dirigeants qui pensent au-delà de l’immédiat et peuvent voir ce que les autres ne voient pas. Mon collègue John Hillen et j’ai même écrit un livre, Que se passe-t-il maintenant ?à ce sujet.

De nombreux dirigeants ont du mal et échouent à réfléchir stratégiquement parce qu’ils sont coincés dans un état d’esprit transactionnel et enlisés dans les tactiques : ils rament dur mais dans la mauvaise direction. Comme l’a conseillé le gourou de la stratégie Michael Porter, il ne suffit pas de faire les mêmes choses à moindre coût, plus rapidement ou mieux que vos concurrents : vous devez faire les choses différemment pour stimuler l’innovation, l’avantage concurrentiel et le succès durable.

Mais en pensant seulement stratégiquement peut être un piège. Une surindexation sur la stratégie peut conduire à des ambitions grandioses qui flétrissent sans la discipline tactique, les mesures et les incitations qui stimulent la performance. Les meilleurs leaders pensent à la fois stratégiquement et opérationnellement, combinant stratégie et tactique– et, mieux encore, créer des équipes performantes qui collaborent pour jouer sur les deux dimensions. Opérer avec agilité dans les deux modes crée un état d’esprit systémique : clarté sur pourquoi nous faisons quoi nous faisons et ajustons continuellement comment nous le faisons.

Le paradoxe des couloirs de nage

Lorsque je travaille avec des équipes de direction sur la stratégie d’entreprise, je découvre souvent de grandes lacunes dans la réflexion opérationnelle. Étonnamment, même les équipes possédant une solide expertise technique et des capacités opérationnelles échouent ici. Pourquoi? L’équipe n’adopte pas de manière coopérative une vision globale du système. Lorsqu’ils ne comprennent pas comment toutes les pièces mobiles fonctionnent ensemble, ils ne sont pas alignés et finissent même par travailler à contre-courant en lançant des « correctifs » ciblés dans différents domaines qui perturbent les nombreuses connexions sous-reconnues qui maintiennent l’ensemble. le système bourdonne.

Gênés par la frustration et la dissonance, les membres de l’équipe me tendent souvent la main : « Il suffit de mettre tout le monde dans son couloir de nage ! » (Ma réponse ? « Vous savez que la natation n’est pas un sport d’équipe, n’est-ce pas ? »)

La performance opérationnelle dans les systèmes complexes concerne les connexions et les dépendances, et pas n’importe quelles connexions et dépendances, mais entreconnexions et entredépendances. Plus qu’une rangée de connexions simples ou un ensemble d’entrées produisant des résultats définis, la plupart des opérations consistent en un ensemble de processus, de mouvements et de flux de travail qui interconnectés et dépendent les uns des autressouvent profondément.

Ainsi, lorsque l’efficacité opérationnelle est confrontée à des goulots d’étranglement dans les processus, à des débits inefficaces, à des problèmes persistants ou à des problèmes de communication, je rassemble l’équipe et leur demande de dessiner un plan de Paris.

Non, pas une carte littérale. C’est une métaphore – et puissante.

Le concept du plan de Paris

Paris est une de mes villes préférées. Je l’ai visité des dizaines de fois, mais si vous me demandez de dessiner un plan de Paris, cela ne ressemblera pas à un guide officiel. Et je ne suis pas vraiment un cartographe. Mon plan de Paris est façonné par mes passions : musées, galeries, restaurants et librairies.

Comme je me déplace souvent dans le métro, je ne vois ou ne comprends pas toujours clairement où se situent mes repaires préférés par rapport à chacun. Par exemple, je sais que le musée d’art Centre Georges Pompidou est proche du Marais (bons restaurants), et la Bastille est à proximité. Au sud de la Seine se trouve la Rive Gauche, qui abrite des cafés et des librairies historiques. Le Louvre se trouve à quelques pas au nord ou au nord-ouest de là, tandis que de nombreuses galeries d’art contemporain se trouvent plus à l’ouest… quelque part… au-delà de l’Arc de Triomphe. Et puis tout au nord se trouve le Sacré-Cœur, et la ville est divisée par la Seine, avec l’Île de la Cité et Notre-Dame.

Travaillant de mémoire, ma propre carte de Paris (veuillez pardonner mes talents de dessinateur rudimentaire !) est donc une constellation lâche de lieux de prédilection personnels et de monuments remarquables :

Plan de Paris dessiné à la main

(c)Mark Nevins

Essayez-le vous-même. Votre carte sera différente de la mienne, tout comme les cartes dessinées par vos collègues ou amis. Le plan de Paris de ma femme privilégie les jardins plutôt que les musées, centré sur les Tuileries, le jardin du Luxembourg et le bois de Boulogne, près de l’endroit où elle vivait lorsqu’elle était enfant.

Avoir une vue d’ensemble

Voici le point : en tant que travailleurs d’une organisation ou d’une entreprise plus grande, nous conceptualisons nos opérations un peu comme nous visualisons Paris. Nous connaissons intimement « nos » domaines, mais nous ne comprenons pas vraiment comment tout s’articule.

Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, le plus grand fonds spéculatif au monde, compare entreprises et fonctions aux machines. Pour être efficaces, les dirigeants doivent comprendre et conceptualiser toute la machine afin qu’ils puissent exploiter, entretenir, réparer et continuer à faire évoluer efficacement les pièces dont ils sont responsables, en les maintenant à des performances optimales et en garantissant qu’elles interagissent de manière productive avec le reste de la machine.

Si vous et votre équipe ne parvenez pas à maîtriser l’ensemble du plan opérationnel, vous continuerez à vous retrouver dans les mêmes impasses : inefficacité, frustration et dysfonctionnement. Lorsque vous êtes perdu dans le cauchemar opérationnel d’une ville, vous n’avez pas besoin de boussole, d’autoroute ou de couloirs de nage. Vous avez besoin d’une carte précise.

L’exercice : Dessinez votre plan de Paris

Alors, appuyez sur le bouton pause, rafraîchissez-vous et dessinez votre carte de Paris. Voici comment procéder :

1. Rassemblez votre équipe dans un espace et à un moment où vous pouvez penser de manière créative : dans une salle de conférence ou hors site. Couvrez les murs de papier de boucherie.
2. Choisissez une fonction critique avec laquelle votre équipe a du mal, comme le service client de bout en bout, la conception et le développement de produits ou la prise de décision matricielle.
3. Demandez à chaque membre de l’équipe de dessiner sa propre image du fonctionnement de cette fonction et devrait fonctionner, en accordant une attention particulière aux obstacles et aux points douloureux.
4. Ensuite, divisez votre équipe en groupes et demandez à chaque groupe de collaborer pour dessiner une « carte » collective de la fonction ou du processus.
5. Enfin, demandez à chaque équipe de présenter sa carte à l’autre et d’engager une conversation sur ce qu’elle voit et ce qu’elle peut apprendre.

Préparez-vous à des résultats révélateurs ! Presque à coup sûr, chacune de ces cartes sera différente de ce à quoi vous vous attendez et les unes des autres, parfois très différentes. Cet exercice révélera des lacunes dans la compréhension et des hypothèses qui autrement n’auraient peut-être pas été contestées. Et dessiner les cartes ensemble est en soi toujours instructif, permettant aux membres de l’équipe de voir l’ensemble du système et d’intégrer des perspectives au-delà des leurs.

Voici des exemples concrets de « Plans de Paris » que les équipes client ont dessinés dans le passé :

Véritable “Plan de Paris” en salle de conférence

(c)Mark Nevins

“Plan de Paris” issu d’une séance de travail client

(c)Mark Nevins

Un autre “Plan de Paris” issu d’une séance de travail client.

(c)Mark Nevins

Pourquoi ça marche

Dessiner leurs propres cartes de Paris a fourni des informations transformatrices à des dizaines d’équipes client avec lesquelles j’ai travaillé. Les membres de l’équipe se rendent compte que les autres ne voient pas les opérations de la même manière qu’eux et que les hypothèses peuvent être fatales. Cette prise de conscience partagée déplace l’attention des frustrations et des dysfonctionnements personnels vers la résolution collaborative et pragmatique des problèmes. Ensemble, les équipes trouvent des moyens d’optimiser leur moteur, de fluidifier les flux de travail et d’éliminer les inefficacités. De plus, l’exercice est amusant et crée de la camaraderie.

Chaque carte est unique et chaque session produit des résultats différents. Les dirigeants sont parfois sceptiques, pensant même que cet exercice semble idiot. Mais si vous demandez aux participants ce qu’ils ont gagné, la réponse est presque toujours la même : « Dessiner cette carte a été un tournant dans la façon dont nous travaillons ensemble pour penser de manière opérationnelle et apporter des améliorations importantes. »

Essayez-le !

Penser à la fois stratégiquement et opérationnellement est une compétence essentielle pour les dirigeants. Alors rassemblez votre équipe, commencez à cartographier et transformez vos propres opérations en une ville riche, animée et de classe mondiale. Faites-moi savoir comment ça se passe à [email protected]

Un merci spécial à Elizabeth Jensen Maurer et Alain Perez pour leur contribution et leurs conseils inestimables. Et bravo à toutes les équipes clients qui ont créé leurs propres Maps de Paris et qui en ont vu les bénéfices.

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