Avons-nous besoin d’une liste de négociation dans les universités ?

Si une chaire est vacante dans une université, que des fonds suffisants sont disponibles et qu’une décision est prise pour pourvoir la chaire, un processus de nomination est lancé. Cela fonctionne généralement comme suit : L’institut concerné soumet une demande de renouvellement, qui est décidée par le Conseil de Faculté et qui, outre le texte de l’annonce et les candidats possibles, contient la composition de la commission de nomination. En règle générale, un petit comité de nomination est formé ici avec quatre professeurs de la faculté, un professeur d’une autre université, deux étudiants et deux membres du personnel académique. En outre, le doyen, le responsable de l’égalité des chances, le responsable de la diversité, le co-intervenant et le représentant des personnes gravement handicapées (s’il y a une personne gravement handicapée parmi les candidats) doivent être invités en tant que membres consultatifs.

Il y aura ensuite une discussion préliminaire entre le doyen et le président désigné du comité de nomination avec le comité exécutif. Si celui-ci est positif, la demande sera soumise à la commission du budget. Si une réponse positive est reçue à ce niveau, le poste de professeur sera annoncé, c’est-à-dire que le texte de l’annonce sera publié et le comité de nomination sera constitué. En règle générale, le travail du comité de nomination est effectué de telle manière que lors d’une première réunion, il évalue d’abord les candidats au regard de leur forme écrite et, sur cette base, décide qui doit être invité à présenter une présentation de nomination. Les présentations de rendez-vous seront programmées lors de la deuxième réunion. Sur la base des présentations de nomination et de la candidature écrite, un certain nombre de candidats (généralement trois) sont sélectionnés, sur lesquels des rapports comparatifs sont obtenus auprès de professeurs d’université externes. Dès que les rapports sont disponibles, la commission se réunit pour la troisième fois et établit une liste recommandée, c’est-à-dire un classement des trois candidats sélectionnés en fonction de leur aptitude. Elle la transmet au Conseil de Faculté, qui peut décider de la liste – ou de ses modifications – lors d’une réunion. Le doyen et le président de la commission auront ensuite une autre conversation avec le conseil d’administration. Si celui-ci est positif, la liste sera portée à la prochaine réunion du Sénat Académique. La liste y sera votée. En cas de vote positif, l’appel est dirigé vers le gagnant de la première place. Il faut généralement un an pour en arriver là. Le gagnant du premier prix négocie désormais avec la direction de l’université son équipement et son salaire. S’il accepte l’appel, la procédure d’appel est terminée. S’il refuse, l’appel revient généralement au finaliste, etc. Le processus de négociation peut donc aussi prendre beaucoup de temps. De plus, des retards peuvent survenir tout au long du processus d’appel ou le processus peut être interrompu sans résultat parce que les comités concernés ont des idées différentes. Dans l’ensemble, le processus d’appel demande beaucoup de temps et de ressources.

En revanche, les professeurs – en dehors des augmentations de salaire habituelles – ne peuvent améliorer leur salaire que grâce à leur réputation. L’appel vers une autre université leur permet de renégocier leur université actuelle ou de partir car l’université appelante leur fait une meilleure offre. Avec le salaire C, en vigueur jusqu’en 2002, il y avait – du moins officieusement – une période d’attente pendant laquelle vous ne postuliez plus après avoir accepté l’appel. Cette réglementation non officielle n’était plus applicable après le passage au salaire W, ce qui signifie que les professeurs postulent dans d’autres universités après une période plus courte afin d’ouvrir la possibilité de renégociations ou de passer à autre chose s’ils reçoivent une bonne offre externe.

Les fluctuations accrues qui en résultent remettent régulièrement en marche le coûteux processus de nomination mentionné ci-dessus.

Que dois-je faire? Un regard sur la Ligue nationale de hockey (LNH) peut être utile ici.

La LNH utilise ce qu’on appelle la liste de négociation, qui fonctionne comme suit : les clubs peuvent placer les joueurs qu’ils souhaitent signer la saison prochaine sur une liste, la liste de négociation, moyennant des frais (Daumann, 2023). Il existe un accord entre les clubs selon lequel les joueurs figurant sur cette liste ne peuvent négocier qu’avec le club qui a placé le joueur en question sur la liste. Selon cet accord, les autres clubs ne sont pas autorisés à faire des offres au joueur en question. La LNH limite le nombre de joueurs qu’un club peut inscrire sur la liste.

Cette construction signifie que seul un club spécifique apparaît comme demandeur du joueur en question ; Un monopsone est créé qui permet au club en question d’utiliser son pouvoir de marché lors de la négociation du salaire avec le joueur. Il n’est pas transparent pour chaque joueur individuel s’il figure sur la liste. L’inconvénient de cet instrument est qu’une répartition efficace des joueurs – dans le sens où les joueurs sont finalement employés par les clubs où leur produit en valeur marginale est la plus élevée – est au moins retardée.

Si cet instrument était transféré dans le paysage universitaire, il pourrait être conçu de telle manière que chaque université, moyennant des frais, inscrive sur la liste un nombre prédéterminé de professeurs qui ne sont pas autorisés à recevoir une meilleure offre des autres universités. En principe, cette liste limiterait la concurrence entre les universités pour les facteurs de production essentiels. Il y aurait donc cartellisation. Cet instrument présenterait divers avantages pour les universités : d’une part, des ressources considérables allouées aux processus de nomination pourraient être économisées et, d’autre part, le budget de l’université serait allégé car diverses renégociations seraient supprimées. Cependant, cet instrument présente également des inconvénients importants : d’une part, il limiterait la capacité de l’université à compléter facilement son portefeuille de personnel. D’un autre côté, cela augmenterait la possibilité que des professeurs très performants, ayant peu de liens locaux et donc des coûts de transaction relativement faibles, migrent vers d’autres pays, en particulier vers les États-Unis. Comme le montre la théorie de la concurrence, de tels accords ne sont guère stables car il existe toujours des incitations à s’y soustraire.

Si l’on évalue globalement les caractéristiques de cet instrument, les inconvénients semblent l’emporter sur les inconvénients en raison de son effet restrictif sur la concurrence.

D’un point de vue économique réglementaire, il serait plus logique de créer un cadre juridique qui, d’une part, donne aux universités plus de liberté dans la conception du processus de nomination et, d’autre part, permette de convenir d’un délai d’attente. La concurrence entre les universités serait ainsi intensifiée et les universités innovantes pourraient recruter plus rapidement des professeurs attractifs. Un délai de carence réduirait probablement le nombre de processus de nomination et conduirait à l’amortissement des investissements spécifiques à la chaire (laboratoires, équipements, locaux, etc.), qui ne sont souvent plus utilisés par les successeurs.

Cependant, les deux mesures présentent également des inconvénients : pour les professeurs qui souhaitent changer de lieu, un engagement contractuel sous la forme d’un délai de carence n’empêchera probablement pas leur motivation au travail de diminuer de manière significative. D’un autre côté, il ne faut pas ignorer que le processus de nomination décrit ci-dessus vise, d’une part, à prendre en compte de manière adéquate une grande variété d’intérêts particuliers et ainsi à aplanir certains conflits d’intérêts et à contribuer à la paix. entre les groupes les plus divers de l’université. D’un autre côté, le processus vise également à garantir que les candidats qui satisfont à l’exigence d’« excellence » (un mot trop utilisé dans le paysage universitaire) soient finalement nommés. Cependant, une plus grande liberté pour les universités signifierait qu’une université choisirait le processus de sélection et la période d’attente qui lui conviennent.

Daumann, F. (2023), Fondamentaux de l’économie du sport, 4e édition, Munich : UVK.

Université Friedrich Schiller d’Iéna