2024-07-13 00:36:42
Ce texte fait partie de notre série focus sur le thème des sorties. Nous y abordons les questions « Dans quelle mesure les sorties sont-elles réellement importantes et significatives ? » Et quelles alternatives existe-t-il sous différents angles ? Vous pouvez retrouver tous les articles déjà publiés ici.
Il y a plus de dix ans, Christian Reber faisait ses premiers pas sur la scène des startups allemandes – et en fait depuis lors partie intégrante. Plus récemment, il a non seulement fondé les deux startups Pitch (la société a développé un logiciel de présentation et a levé plus de 125 millions d’euros auprès de sociétés de capital-risque renommées) et Superlist, mais il a également été actif en tant qu’investisseur. En tant que business angel, l’entrepreneur a investi dans diverses startups et a également fondé en 2022 sa propre société de capital-risque et de capital-investissement Interface Capital.
Tout a commencé avec Wunderlist
Mais la carrière de Reber a commencé avec la création de sa première entreprise : 6Wunderkinder, mieux connu comme l’opérateur de l’application de liste de tâches Wunderlist.
En 2010, il fonde la startup avec cinq amis. À cette époque, l’entreprise était l’une des rares startups berlinoises à attirer rapidement l’attention internationale. D’une part, Wunderlist est l’une des premières applications de ce type sur iPhone et a franchi la barre du million de téléchargements au cours de sa première année. D’un autre côté, la startup dirigée par Reber en tant que PDG a réussi à créer un véritable battage médiatique autour de Wunderlist grâce à un marketing intelligent.
En 2015, une nouvelle a fait sensation : la société américaine Microsoft a racheté Wunderlist. Une sortie remarquable pour l’époque : Microsoft aurait déboursé jusqu’à 180 millions d’euros pour la startup berlinoise. L’accord a fait de Reber et de certains de ses co-fondateurs des millionnaires. Étant donné que Reber détenait jusqu’à récemment environ 19 pour cent des actions de Wunderlist, il a probablement gagné entre 20 et 40 millions d’euros. Reber avait alors 30 ans. Aujourd’hui, il vit avec sa famille à Majorque.
Dans le cadre de notre série sur le thème des sorties, nous avons discuté avec Christian Reber de la vente de son entreprise : dans l’interview, il explique pourquoi il ne voulait pas vraiment vendre sa startup (et l’a quand même fait) et pourquoi il critique la culture de sortie.
Scène fondatrice : Christian, était-il clair pour vous dès le départ que vous vendriez 6Wunderkinder à un moment donné ?
Christian Reber : Non. Surtout en tant que fondateur pour la première fois, vous ne pensez pas du tout à une sortie, mais vous êtes très concentré sur le développement d’un produit, la résolution de problèmes et la génération de vos premiers instants de réussite en tant qu’entrepreneur.
Vous avez néanmoins fait participer des investisseurs. La sortie n’est-elle pas inévitable ?
Notre objectif n’était certainement pas de simplement collecter des financements pour ensuite vendre le plus rapidement possible. Nous voulons en réalité bâtir une société de logiciels rentable. De toute façon, je ne pense pas que quiconque devrait créer une entreprise juste pour en sortir. Au lieu de cela, les entrepreneurs devraient penser à long terme et créer des produits de manière à ce qu’ils s’adressent idéalement aux marchés mondiaux et puissent être étendus à l’échelle mondiale à un coût relativement faible. Et c’est ainsi que l’on parvient à bâtir des sociétés multimilliardaires.
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Était-ce également votre projet pour 6Wunderkinder – ou pour votre Wunderlist phare ?
Bien sûr, c’était ce que je prétendais. Nous opérons également sur un vaste marché mondial relativement facile à développer. J’aurais aimé bâtir une entreprise qui, à terme, se développerait pour atteindre une valorisation d’un milliard de dollars et générerait des centaines de millions d’euros de chiffre d’affaires par an. C’était ma motivation à l’époque.
Mais cela s’est passé complètement différemment. Alors pourquoi voulais-tu vendre ?
Je ne voulais pas du tout vendre. Je ne m’identifiais pas à Microsoft et je n’avais aucune envie de faire partie de cette organisation. Mais nous étions alors à la croisée des chemins. À cette époque, il y avait une tension extrême dans le secteur. C’était juste avant l’implosion d’Evernote. Lorsque Microsoft nous a fait une offre, l’entreprise nous a communiqué très clairement : soit vous nous vendez, soit nous achetons votre concurrent. J’avais donc le choix entre : soit je choisis la voie sûre et permette une sortie qui soit rentable pour moi et les investisseurs et importante pour l’industrie, soit je prends le risque. La prochaine étape aurait probablement été un nouveau cycle de croissance. De plus, toute mon équipe de direction m’a dit à l’époque : nous sommes pour les ventes. Cela m’a mis une pression énorme pour accepter cette acquisition. Nous avons donc rejoint Microsoft.
Qu’avez-vous ressenti face à cette décision ?
Je n’étais pas content du tout. Je pensais juste : mon entreprise a disparu. Aujourd’hui, je comprends que la vente de Wunderlist à Microsoft – l’un des grands géants de la technologie – a été l’une des sorties les plus importantes dans le paysage allemand des startups, car elle a transmis le message suivant : oui, les entreprises allemandes peuvent également s’impliquer. Mais à l’époque, je ne pouvais pas le célébrer – j’étais juste ennuyé. Je suis alors tombé dans un trou très profond.
De quelle manière ?
C’est à ce moment-là que j’ai réalisé pour la première fois à quel point j’étais épuisé. Jusque-là, nous avions été à plusieurs reprises dans une situation avec l’entreprise où nous étions presque à court d’argent. Bien sûr, le processus de sortie lui-même n’est pas sans défis lorsque vous devez agir pendant des mois pour agir comme si vous étiez le meilleur, le plus intelligent, le plus grand. Et puis du jour au lendemain, vous n’avez plus rien à faire. C’était un peu comme prendre sa retraite – au début de la trentaine.
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Vous n’aviez plus rien à faire chez Microsoft ?
Tout d’abord, j’étais absent pour cause de maladie. J’ai eu un diagnostic de cancer : cancer de la thyroïde. Heureusement, elle est facilement traitable. Lorsque je suis revenu chez Microsoft après six mois, bien sûr, beaucoup de choses s’étaient passées. Par exemple, il a été décidé que Wunderlist deviendrait Microsoft To Do. J’étais tout à fait d’accord avec ça et je n’étais pas frustré ou quoi que ce soit. Mais il était clair pour moi que j’avais besoin d’un nouvel emploi. Alors j’ai demandé : que puis-je faire maintenant ? Il m’a alors été proposé de m’occuper du développement de nouveaux produits. Ensuite, j’ai essayé ça aussi. Par exemple, j’ai développé une idée de logiciel permettant d’enregistrer des réunions grâce à l’intelligence artificielle. C’était presque dix ans avant que ces applications ne décollent. Je pense toujours que c’était une bonne idée. Mais Microsoft n’a finalement pas voulu y consacrer d’argent. Puis j’ai réalisé que l’entreprise n’avait de toute façon jamais eu l’intention de me laisser développer de nouvelles choses.
Pourquoi pas?
Je pense qu’il y avait un accord très clair en arrière-plan pour ne pas me fournir d’argent parce qu’on supposait que je partirais de toute façon après la période d’acquisition. Les 1,5 années restantes étaient pour moi essentiellement des vacances payées. Par exemple, j’ai continué à essayer de rejoindre l’équipe M&A, mais j’étais le seul entrepreneur dans un groupe d’employés de l’entreprise. Cela ne convenait pas. Ce fut un véritable choc culturel.
En tant qu’équipe éditoriale de la scène start-up, nous rencontrons souvent des fondateurs qui ne restent dans l’entreprise que peu de temps après une sortie, puis s’en vont. On pourrait sûrement penser que les grandes entreprises en particulier dépendent d’esprits innovants et créatifs ?
Microsoft est un exemple particulier. Ils ont une longue histoire de « On achète et on fout en l’air les entreprises », mais bien sûr ce phénomène existe aussi ailleurs. Je dis toujours : les entreprises ne le feront pas voirachète, ils le feront geachète. Pourquoi donc? Je pense que les entreprises en particulier ont beaucoup de mal à intégrer réellement les fondateurs dans l’entreprise. Les fondateurs sont souvent des hommes ou des femmes alpha avec leur propre esprit et leurs propres idées. Il n’y a tout simplement pas de place pour cela dans les entreprises. Pour moi, Microsoft n’a pas compris que je n’étais pas un responsable d’intégration, mais un entrepreneur en logiciels. En revanche, ce type de personne a certainement plus de mal que d’autres à s’intégrer. C’est pour cela que nous créons une entreprise en premier lieu – non pas pour l’argent, mais parce que nous voulons faire notre propre travail. Ce n’était pas différent pour moi. Le travail chez Microsoft était mon tout premier poste permanent ; à 30 ans. Ils n’avaient donc pas entièrement tort en pensant que je ne tiendrais pas longtemps. Mais si vous ne voulez même pas essayer d’emmener des gens avec vous, vous ne devriez pas acheter de startups.
Parce que cela ne contribue pas à la stratégie de l’entreprise ?
Exactement.
En parlant de ça : comment évaluez-vous ce qu’est devenu Wunderlist ?
Je n’utilise pas Microsoft To Do. Parce que je ne pense tout simplement pas que le produit soit cool et je pense qu’il est relativement inutile. Je pense que beaucoup de mauvaises décisions ont été prises. Nous n’avons pas trouvé Superlist sans raison. Parce qu’en fin de compte, je continue de croire qu’on peut en faire une grande entreprise.
Que pensez-vous aujourd’hui de votre décision de vendre Wunderlist ?
J’ai fait la paix avec ça. Aujourd’hui, je dirais même que j’en suis content. À un moment donné, j’ai réalisé : tout est en fait très positif. Qu’est-ce qui me contrarie réellement ? Je suis désormais financièrement indépendant et je peux démarrer n’importe quel type d’entreprise que je souhaite. A l’époque, la sortie me donnait aussi l’occasion de faire une pause, par exemple pour avoir des enfants. Je n’aurais peut-être pas fait ça autrement.
Pensez-vous également que c’était la bonne décision ?
Si vous vous demandez si les autres devraient suivre l’exemple ou non : cela dépend de ce que veulent les fondateurs. Je ne le déconseillerais jamais à personne. Je préfère demander : que pensez-vous de cela ? Aimez-vous toujours votre travail? Cette entreprise est-elle le rêve de votre vie ou avez-vous le sentiment d’avoir atteint votre objectif ? La phase respective de la vie joue également un rôle – et la question de savoir si l’équipe emboîterait le pas. Je suis contre la création d’une entreprise et sa vente le plus rapidement possible, car ainsi nous ne serons jamais au sommet. Mais j’ai aussi conseillé aux fondateurs de vendre. Je ne suis pas anti-sortie. Dans le cas de 6Wunderkinder, je pense que Wunderlist pourrait être aujourd’hui une très grande entreprise berlinoise leader et pertinente si nous n’avions pas fait la sortie à l’époque et pris un chemin différent. Mais les choses se sont passées différemment. Et ça va.
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