2024-04-12 17:22:30
Il est donc crucial pour les entreprises d’élaborer un plan et un récit de transformation convaincants dès le début de leur parcours, et de définir un programme de communication clair envers leurs actionnaires. De plus, les entreprises doivent faire preuve de discipline et de dynamisme en réalisant des gains rapides en matière de réduction des coûts.
À long terme (cinq ans), les moteurs de création de valeur sont inversés, de telle sorte que la part du lion de la surperformance du TSR est due à des réductions de coûts (32 %) et à une croissance des revenus (43 %), tandis que les attentes des investisseurs jouent un rôle moindre (25 %). %). Cela indique qu’à long terme, l’exécution est essentielle, car les investisseurs tiendront les dirigeants à leurs promesses. De plus, cela montre que vous ne pouvez pas vous frayer un chemin vers la grandeur : une croissance différentielle est essentielle à une création de valeur durable.
Vérité n°4 : les transformations nécessitent une orientation à long terme
Pour parvenir à une croissance durable et à un modèle opérationnel pérenne, il faut entreprendre des transformations avec une orientation à long terme, plutôt que de se concentrer simplement sur la résolution des problèmes de performance ou sur le rattrapage par rapport à ses pairs en termes de pile technologique ou de meilleures pratiques organisationnelles.
Nos données montrent qu’avoir une orientation stratégique à long terme présente un fort impact positif sur la performance de transformation, étant associé à un impact TSR supérieur de 12,5 points de pourcentage sur un horizon de cinq ans. 3
3 Mesuré à l’aide d’un algorithme propriétaire qui quantifie l’orientation stratégique des entreprises sur la base de modèles sémantiques dans les dépôts 10-K. Notes : 3 Mesuré à l’aide d’un algorithme propriétaire qui quantifie l’orientation stratégique des entreprises sur la base de modèles sémantiques dans les dépôts 10-K. Une orientation à long terme peut être obtenue en créant une culture entrepreneuriale dans laquelle de nouvelles idées sont constamment développées et dans laquelle les dirigeants sont prêts à prendre des risques sur des modèles non éprouvés. Pour soutenir une orientation vers l’avenir, les entreprises doivent compléter les mesures de performance traditionnelles et rétrospectives par des mesures tournées vers l’avenir. Par exemple, 3M a été le pionnier de l’indice de vitalité des nouveaux produits (NPVI), une mesure qui suit la part des ventes de produits qui n’existaient pas il y a cinq ans.
Au-delà de l’état d’esprit, de la culture et des indicateurs, une orientation à long terme signifie également investir dans l’exploration de nouvelles idées qui pourraient constituer la base d’un avantage futur : des dépenses de R&D supérieures à la moyenne du secteur sont associées à une amélioration de 2,9 points de pourcentage de la performance TSR au cours de la période. cours d’une transformation.
Des dépenses d’investissement supérieures à la moyenne du secteur sont également liées à de meilleurs résultats de transformation, à hauteur de 3,7 points de pourcentage de TSR sur un horizon de cinq ans. Cela indique que les dirigeants doivent trouver le juste équilibre entre l’identification de nouvelles sources de croissance et l’amélioration de leur modèle existant, par exemple en modernisant les machines de production. Il souligne également que l’efficacité opérationnelle doit être liée non seulement à des réductions, mais également à des investissements sélectifs.
Vérité n°5 : Vous ne pouvez pas inventer les choses au fur et à mesure
Les transformations sont complexes et nécessitent d’atteindre simultanément plusieurs objectifs, généralement sous une immense pression de l’extérieur et de l’intérieur. En conséquence, les entreprises ne peuvent pas se transformer au fur et à mesure.
La mise en place d’un programme de transformation formel, que nous identifions sur la base d’une analyse combinée des annonces de l’entreprise et des dépenses de restructuration, a un impact positif (5,9 points de pourcentage) sur le TSR à long terme pendant les périodes de transformation. De plus, l’ampleur du programme et la volonté d’investir dans le changement sont importantes, nos résultats montrant en outre une corrélation forte et positive entre les dépenses de restructuration supérieures à la moyenne du secteur et les résultats du TSR (+5,7 points de pourcentage sur cinq ans).
Formaliser la transformation implique de définir une gouvernance et un processus clairs (ou de mettre en place un bureau de transformation dédié) pour coordonner et suivre les progrès des initiatives de changement, ainsi que de les communiquer régulièrement à l’équipe de direction afin que les obstacles puissent être résolus rapidement. De plus, cela peut impliquer de mettre en place un responsable de la transformation pour diriger un effort de changement ambitieux, ce qui, selon nos recherches antérieures, peut améliorer considérablement les chances de transformation. Cependant, le simple fait d’avoir un CTO parmi le personnel n’est pas une panacée. Le rôle doit être conçu de manière appropriée et rempli par une personne persévérante, vigilante et flexible, et formée pour le poste.
Un mensonge : vous êtes spécial et ces informations ne s’appliquent pas à vous
Les modèles empiriques de transformation sont assez stables : à tout moment au cours des 20 dernières années, environ 30 % des entreprises ont considérablement sous-performé leur secteur pendant plusieurs années, ce qui rend la transformation nécessaire pour des raisons de performance. 4
4 La sous-performance est identifiée comme une détérioration annualisée du TSR, par rapport à la moyenne du secteur de l’entreprise, de 10 pp ou plus sur une période de deux ans. Notes : 4 La sous-performance est identifiée comme une détérioration annualisée du TSR, par rapport à la moyenne du secteur de l’entreprise, de 10 pp ou plus sur une période de deux ans. (Voir Tableau 2.) Toutefois, les transformations réussies sont l’exception plutôt que la norme, même lorsqu’elles sont mesurées selon des critères très modestes. Plus de 70 % des entreprises ne parviennent pas à surperformer la moyenne de leur groupe de référence du secteur, à la fois à court (un an) et à long terme (cinq ans), après une précédente période de baisse des performances. Ces chiffres sont assez similaires aux conclusions de notre rapport de 2018, qui montrent que même si le monde a considérablement changé au cours des dernières années, les défis pour suivre ce changement sont restés remarquablement persistants.
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