Collaboration bloquée ? Alors rendez-le plus intelligent

Ce n’est un secret pour personne que dans de nombreuses organisations, le « travail d’équipe » est plus un slogan plein d’espoir qu’une pratique réelle.

Bien sûr, beaucoup de gens parlent d’un bon jeu de travail d’équipe. Mais pour des raisons allant des conflits de personnalité à la protection du territoire en passant par le simple manque de compétences appropriées, ils ne parviennent pas à traduire le slogan de bien-être en performances optimales.

Heidi K. Gardner et Ivan A. Matviak fournissent d’excellents conseils pour Collaboration plus intelligente : une nouvelle approche pour éliminer les barrières et transformer le travail.

Gardner, Distinguished Fellow à la Harvard Law School et ancien professeur à la Harvard Business School, était auparavant consultant McKinsey et Fulbright Fellow. Matviak, cadre supérieur dans les secteurs mondiaux des services financiers et de la technologie, était auparavant président de plusieurs sociétés de logiciels, conseiller auprès de sociétés de capital-investissement et consultant Bain.

Dans ce contexte, nous pourrions considérer une collaboration plus intelligente comme une manière hyper-intentionnelle de travailler avec les autres en se concentrant sur les problèmes et en étant ingénieusement ingénieux pour les résoudre.

Rodger Dean Duncan : Presque tout le monde convient que la collaboration est généralement une bonne chose. Comment définissez-vous une collaboration « plus intelligente » et, en un mot, quelle est l’analyse de rentabilisation et l’analyse des talents pour une collaboration plus intelligente ?

Heidi Gardner : Les problèmes d’aujourd’hui sont si complexes et multiformes (pensez à l’ESG, à la transformation numérique ou à l’incertitude économique et politique) que les entreprises doivent faire appel à des personnes ayant une expertise et des points de vue différents pour les résoudre. Briser les silos et amener les gens à travailler dans toutes les spécialités est ce que nous appelons une « collaboration plus intelligente ».

Les entreprises qui collaborent plus intelligemment génèrent constamment des revenus et des bénéfices plus élevés, stimulent l’innovation, renforcent les relations avec les clients et attirent et retiennent les meilleurs talents.

Prenons l’innovation comme exemple. Les recherches sur les demandes de brevet au cours des 20 dernières années montrent clairement que l’innovation se produit de plus en plus au sein d’équipes travaillant ensemble sur un projet. Le nombre moyen d’inventeurs par brevet a augmenté régulièrement, presque linéairement, de 1976 à 2020.

Les idées révolutionnaires nécessitent de plus en plus une collaboration. Mais ce n’est pas seulement plus de monde qui compte. C’est le fait d’avoir des gens d’horizons et de domaines d’expertise différents qui stimulent vraiment l’innovation.

Et en ce qui concerne les talents, une collaboration plus intelligente contribue à stimuler l’engagement car elle donne aux gens la possibilité d’apprendre et de grandir. Nos enquêtes auprès de milliers de membres de l’équipe montrent systématiquement qu’ils apprécient la collaboration, en partie parce qu’elle leur fournit des connaissances sur le contenu, telles que des informations sur le marché et une compréhension plus large des activités de leurs clients.

Travailler en étroite collaboration avec des collègues améliore également leurs compétences dans des domaines tels que la résolution de problèmes, le leadership et la communication efficace.

Ducan : Parlez-nous un peu des recherches qui sous-tendent votre point de vue sur la collaboration.

Gardien : Notre point de vue sur la collaboration résulte de plus d’une décennie d’enseignement et de recherche à l’Université de Harvard ainsi que de notre expérience professionnelle complémentaire. Nous avons eu accès à des millions d’enregistrements de données et avons analysé ces chiffres de manière rigoureuse et statistique. Cette approche empirique nous a aidés à identifier les modèles de relation entre la collaboration et l’augmentation des revenus et des bénéfices, ainsi que d’autres résultats stratégiques. Fondamentalement, les entreprises qui ont compris comment collaborer à travers les silos, en constituant des équipes d’experts aux compétences complémentaires, ont acquis un avantage concurrentiel majeur sur celles qui ne l’ont pas fait.

J’ai partagé ces découvertes dans Collaboration intelligente : comment les professionnels et leurs entreprises réussissent en brisant les silos– qui est devenu un Poste de Washington best-seller et a été reconnu par de nombreuses organisations comme la ressource incontournable sur la collaboration intelligente. Cela a créé de nombreuses nouvelles opportunités pour moi, y compris des engagements de clients et de recherche dans des secteurs tels que la fabrication, les sciences de la vie et l’enseignement supérieur.

Nos perspectives sur la collaboration ont également été grandement éclairées par la carrière d’Ivan. Son expérience de travail dans le monde entier et dans plusieurs secteurs – par exemple, en tant que président d’une société de logiciels, à des postes de direction dans une grande banque, en tant que consultant chez Bain & Company et en tant que conseiller auprès de sociétés de capital-investissement – a ajouté de nouvelles dimensions à la recherche et les idées dans Collaboration plus intelligente. Sa vision du monde réel a été particulièrement utile pour élaborer des procédures pragmatiques permettant aux gens de pratiquer et d’encourager une meilleure collaboration au sein de leurs organisations.

Ducan : Quelles sont selon vous les clés d’un métissage réussi des cultures et des pratiques opérationnelles dans les fusions-acquisitions ?

Ivan A. Matviak : L’une des clés est de vous assurer que vous faites suffisamment de devoirs pendant la phase de diligence raisonnable des transactions de fusion et acquisition. La plupart des entreprises se concentrent encore principalement sur les aspects financiers, opérationnels et juridiques de la transaction. Mais ils devraient également examiner comment leurs talents collaboreront avec les entreprises héritées une fois combinés. Cela signifie (1) évaluer la « santé organisationnelle » de votre entreprise (y compris sa capacité à aider les nouveaux arrivants à collaborer rapidement et à bien s’intégrer) ; (2) mener une diligence raisonnable sur la société cible ; et (3) la mise en place d’un support interne, à la fois pour la transaction elle-même et un plan d’intégration associé pour amener les gens à collaborer dans les entreprises existantes.

Les conséquences de ne pas faire ce genre de diligence raisonnable est désastreux. Prenons l’exemple de la fusion ratée AT&T-Time Warner. Comme souligné dans un récent New York Times article, non seulement les deux cultures d’entreprise étaient très différentes, mais peu d’efforts ont été faits pour unir ces cultures pour le succès de la nouvelle entreprise. Toute bonne volonté s’est rapidement dissipée. Comme l’article l’a rapporté, “aux yeux des anciens dirigeants de Time Warner, une culture dynamique d’énergie créative et de succès nourrie au fil des décennies a été détruite en quelques mois.”

D’autres clés de l’intégration réussie de deux entreprises sont l’élévation et l’avancement des employés qui excellent dans la collaboration. Cela comprend la nomination de personnes à des postes clés dans la société combinée bien avant que la fusion n’ait lieu. Enfin, il est crucial de faire en sorte qu’un nombre suffisant de personnes collaborent profondément et largement, entre les anciennes entreprises, au cours de la première année.

Au moment où la transaction est conclue, vous devriez déjà avoir un ensemble d’initiatives sur la planche à dessin conçues pour faire avancer vos objectifs stratégiques grâce à une collaboration renforcée. Chaque initiative a besoin d’un résultat clair et quantifiable qui est lié à l’évaluation des performances des employés principaux, et les dirigeants doivent fournir des ressources et garder les gens motivés pour s’assurer que ces résultats restent une priorité élevée.

Ducan : Que peuvent faire les dirigeants pour s’assurer que leurs organisations sont prêtes à collaborer de manière appropriée en temps de crise ?

Matvia : Une certaine pression est inévitable. Alors, comment vous préparez-vous, vous et vos équipes, à gérer cette pression lorsqu’elle se présente, vous permettant de collaborer efficacement lorsque vous en avez le plus besoin ? La première étape consiste à comprendre vos tendances comportementales. Les personnes sous pression ont tendance à revenir à leurs tendances centrales. Avec l’augmentation de la pression, ces tendances deviennent généralement auto-renforcées. Par exemple, une personne qui est généralement du côté prudent devient paralysée pour prendre le moindre risque, ne voulant que jouer des choses extrêmement sûres.

Réfléchissez à vos réactions préférées en cas de crise et à la façon dont elles se sont manifestées dans le passé lorsque vous avez été sous pression. Avec ces modèles à l’esprit, vous serez plus attentif aux types de réactions de votre part qui pourraient involontairement nuire à la collaboration. Nous vous recommandons également d’encourager les membres de votre équipe à faire de même, de discuter de ces différences et d’élaborer un plan sur la manière dont votre travail inter-silos se déroulera en cas de crise.

Une autre stratégie pour maintenir la collaboration en période de stress consiste à s’assurer que vous n’êtes pas le problème. Qu’il s’agisse de dormir suffisamment ou de coacher des collègues qui gèrent mal les pressions collectives, vous pouvez créer un contexte pour prévenir (ou du moins mieux gérer) les situations difficiles. Et quand une catastrophe survient, comment la gérez-vous ? Êtes-vous toujours en train de sonner l’alarme et d’envoyer les gens courir? Ou considérez-vous ce que vous pouvez contrôler par rapport à ce que vous ne pouvez pas, et commencez au moins à élaborer un plan d’action avant de communiquer le problème ?

Ducan : Vous écrivez sur les organisations « surengagées ». Quels sont les signes révélateurs d’un engagement excessif et quel rôle la collaboration joue-t-elle dans la résolution du problème ?

Gardien : Une grosse erreur que beaucoup de gens commettent est de penser que si la collaboration est bonne, alors plus doit être mieux. Faux! Une collaboration sans entrave conduit souvent les gens – et généralement essentiel les gens – devenant trop étirés entre trop d’équipes. Lorsque les dirigeants n’ont pas une vue d’ensemble et permettent à leurs équipes de s’engager à outrance, ce qui n’est pas le cas intelligent collaboration – toute une série de conséquences imprévues se produit généralement.

Par exemple, parce que les gens sont fatigués et surchargés de travail, ils n’ont pas l’étincelle qui vient du brassage d’idées et de la construction les uns des autres en temps réel. L’équipe engage également trop de coordination frais, comme le besoin constant d’informer les gens de ce qui se passe. Et à moins que vous ne planifiiez et négociiez soigneusement votre contribution au sein de chaque équipe, vous pourriez finir par faire un travail répétitif dans des domaines où vous êtes déjà l’expert au lieu de soutenir votre propre développement et de faire avancer votre carrière.

La forme de collaboration la plus intelligente empêche le surengagement de se produire en premier lieu. Cela signifie que les dirigeants ont une bonne idée du nombre de projets sur lesquels les membres de leur équipe travaillent et qu’ils limitent ce nombre à un nombre raisonnable. Ils parlent des priorités concurrentes de chacun dès le début afin que les problèmes potentiels puissent être identifiés et évités grâce à des solutions créatives. Et ils favorisent un environnement de confiance et de familiarité entre les coéquipiers, leur permettant de mieux se coordonner tout au long du projet et de donner l’alarme s’ils sont trop sollicités.