Comment gérer un employé qui trouve toujours des excuses

Si un employé échoue à plusieurs reprises, l’une des raisons est souvent qu’il ne sait pas à quoi ressemblerait son arrivée. Il est courant pour les responsables de raccourcir les conversations d’alignement initiales au nom de la rapidité. Mais cette hâte peut vous coûter cher, surtout avec un employé peu fiable. Un investissement initial dans l’alignement permet de bonnes performances et fournit également le cadre pour remédier aux mauvaises performances si elles persistent. Votre travail en tant que gestionnaire consiste à créer un processus qui agit comme un échafaudage de performance pour renforcer l’alignement, la capacité et la motivation d’un employé. Ce processus doit soutenir la personne à partir du moment où vous attribuez la tâche jusqu’au moment où elle la livre. Cela devrait également nier leurs excuses standard. Mais bien sûr, les planches dont vous avez besoin dans cet échafaudage dépendent des lacunes spécifiques de la personne. Travaillez à travers un processus qui les prépare au succès et supprime le potentiel. Ensuite, si l’employé ne tient pas ses promesses et retombe sur le « mais, mais, mais… », vous avez tout le matériel dont vous avez besoin pour une conversation sur la gestion des performances.

Comment gérez-vous un employé qui a fourni des résultats médiocres et n’a offert que des excuses ? Se mettre en colère n’est pas la bonne solution. Et la microgestion ne fait qu’ajouter à votre charge de travail et leur apprend que vous serez responsable, donc ils n’ont pas à l’être. Alors, quelles sont vos options lorsque vous ne faites pas confiance à quelqu’un pour vous livrer ?

L’alternative est de passer de la confiance à la personne à la confiance dans le processus.

Considérons pourquoi un employé pourrait échouer. Cela fournira des indices sur les endroits où un processus plus robuste pourrait éliminer les excuses. Premièrement, ils n’ont peut-être aucune idée de ce que vous attendez d’eux ou de ce qu’exige un bon travail. C’est un problème d’alignement. Deuxièmement, il se peut qu’ils n’aient pas les connaissances ou les compétences nécessaires pour accomplir la tâche — un problème de compétence. Enfin, ils pourraient manquer de motivation pour franchir la ligne (ou sortir de la porte). Pour réussir, un employé doit comprendre quoi faire, savoir comment le faire et vouloir le faire.

Si un employé échoue à plusieurs reprises, il manque un ou plusieurs de ces piliers fondamentaux. Votre travail consiste à créer un processus qui agit comme un échafaudage de performance pour renforcer leur alignement, leurs capacités et leur motivation. Ce processus doit soutenir la personne à partir du moment où vous attribuez la tâche jusqu’au moment où elle la livre. Cela devrait également nier leurs excuses standard. Mais bien sûr, les planches dont vous avez besoin dans cet échafaudage dépendent des lacunes spécifiques de la personne.

Clarifier l’objectif

L’une des raisons pour lesquelles les employés vous ont laissé tomber est qu’ils ne savent pas à quoi ressemblerait leur arrivée. Il est courant que les managers raccourcissent les conversations d’alignement initiales au nom de la rapidité. Mais cette hâte peut vous coûter cher, surtout avec un employé peu fiable. Un investissement initial dans l’alignement permet de bonnes performances et fournit également le cadre pour remédier aux mauvaises performances si elles persistent.

Commencez par vous concentrer sur le but du travail. L’établissement des objectifs laissera peu de place aux excuses concernant des perspectives, des motivations ou des objectifs finaux divergents. Commencer par l’objectif est également utile si la personne n’est pas stratégique et ne verrait pas la situation dans son ensemble ou si elle est égoïste et encline à donner la priorité à son propre succès par rapport à celui de l’équipe. Vous aurez envie de préciser ce que vous essayez d’accomplir. C’est pour qui ? Comment le bénéficiaire définirait-il le succès ? Comment ce travail s’articule-t-il avec d’autres initiatives ou engagements ? Répondre à ces questions réduit la possibilité pour la personne de prétendre qu’elle ne savait pas ce que vous vouliez.

Une fois que vous êtes aligné sur le but du travail, vous pouvez brosser un tableau de ce à quoi ressembleraient les résultats bons, mauvais et inacceptables. Mais malheureusement, c’est une autre étape que les gestionnaires sautent souvent. Je l’appelle l’effet de la Saint-Valentin ; ne pas exprimer ce que vous voulez et être déçu lorsque la personne ne livre pas. Et dans le cas d’un employé dont vous vous méfiez déjà, ne pas définir vos attentes est presque certainement une source de déception. Pour fournir une rubrique pour leur travail, décrivez la norme minimale. Que considéreriez-vous comme un home run ? Quels résultats seraient inquiétants ou considéreriez-vous comme un échec ? Répondre à ces questions élimine la possibilité que la personne fasse passer un travail de mauvaise qualité pour « assez bon ».

Lorsque vous clarifiez les objectifs, vous supprimez les excuses d’alignement.

Alignez-vous sur l’approche optimale

Une deuxième raison majeure pour laquelle un employé pourrait trouver des excuses pour une mauvaise performance est qu’il n’a pas les compétences ou les connaissances nécessaires pour faire ce que vous lui demandez. Si votre appréhension est liée à des lacunes dans les capacités de la personne, votre processus doit aller au-delà de ce qu’elle doit accomplir et explorer comment elle y parviendra. En fonction de vos préoccupations spécifiques, il existe plusieurs façons d’aborder cela.

Lorsque vous soupçonnez que la personne peut prendre des raccourcis ou négliger des composants essentiels, entrez dans les détails des étapes requises. Partagez des approches efficaces et fournissez des précédents de projets antérieurs. Mais ne commettez pas l’erreur de faire tout le discours; leur hochement de tête ne peut être interprété comme de la compréhension. Au lieu de cela, découvrez comment ils traitent la demande en leur demandant de partager leur plan. Ensuite, vous pouvez fournir toutes les corrections de cap requises avec des questions qui attirent leur attention, telles que : “Quelles mesures allez-vous prendre pour vous assurer que les finances sont à bord ?” Répondre à ces questions supprimera l’excuse qu’ils ne savaient pas comment aborder le projet.

Une autre possibilité est que vous ne vous inquiétiez pas de leurs compétences techniques, mais de leurs compétences humaines. Si vous craignez qu’ils ne gâchent les relations avec les parties prenantes, faites en sorte que les problèmes interpersonnels soient aussi importants que les problèmes techniques. Travaillez ensemble pour cartographier les principales parties prenantes, leur implication dans le projet et toutes les particularités que vous pourriez connaître. Qui a autorité sur la décision ? Que cherchent-ils? Qu’est-ce qui les influence? Et au-delà des décideurs et des influenceurs, encouragez la personne à penser à d’autres personnes avec des perspectives précieuses qu’elle doit inclure. Répondez à ces questions pour éviter les excuses concernant un soutien insuffisant ou des partenaires désagréables.

Vous pouvez également atténuer les écarts de capacité en envisageant les décisions qu’ils pourraient avoir à prendre et en pré-qualifiant les critères de décision. De cette façon, vous pouvez être plus sûr qu’ils feront des appels que vous approuveriez. Vous pouvez aborder le sujet de différentes manières, notamment en posant des questions sur les critères que la personne utilisera pour évaluer les décisions ou les compromis. Comment hiérarchiseront-ils les critères lorsqu’il n’y a pas d’option parfaite ? Et de peur qu’ils ne se retrouvent coincés à essayer de tout avoir, il est utile de clarifier quels critères devraient influencer la façon dont ils mettent en œuvre la décision, mais pas la décision qu’ils prennent.

Lorsque vous êtes d’accord sur le processus, vous supprimez de nombreuses excuses de capacité.

Faites monter les enchères

Nous avons discuté des problèmes d’alignement et de capacité. La troisième possibilité de leur échec est qu’ils manquent de motivation pour faire le travail. Si votre perte de foi est associée à leur manque de dynamisme, mettez l’accent sur leur obligation et clarifiez ce qui est en jeu s’ils ne tiennent pas leurs promesses.

Vous avez à la fois des options de carotte et de bâton si vous avez besoin d’ajouter une petite incitation. Laisser pendre la carotte relierait la livraison réussie du travail à une variété de résultats positifs, tels que la façon dont cela affectera leur réputation ou les opportunités futures. D’autre part, manier le bâton implique d’énumérer les ramifications négatives si elles ne livrent pas. Et si possible, ajoutez des récompenses intrinsèques à ces conséquences extrinsèques en parlant de ce que la personne aime dans ce type de travail et de la récompense qu’elle obtiendrait en le faisant bien.

Il y a un autre problème de motivation auquel se préparer; la personne qui commence pleine de vigueur et de vigueur mais lève les mains au premier signe d’adversité. Dans ce cas, votre processus doit inoculer la personne contre les revers en préparant un plan B à l’avance. Passez du temps à anticiper ce qui pourrait mal tourner et à créer un plan de match. Quels problèmes anticipez-vous ? Comment pourraient-ils gérer ces types de problèmes? Assurez-vous de préciser les circonstances qui justifient que la personne s’adresse à vous et celles auxquelles vous vous attendez à ce qu’elle s’attaque de manière indépendante. Le fait d’aborder les éventualités et les pièges potentiels indiquera clairement que vous vous attendez à ce que la personne persévère.

Lorsque vous articulez les conséquences, vous renforcez la motivation.

Si vous dirigez une personne qui n’arrête pas de vous laisser tomber et de trouver des excuses pour expliquer pourquoi ce n’était pas de sa faute, ne gaspillez pas votre énergie en espérant qu’elle deviendra miraculeusement digne de confiance. Au lieu de cela, suivez un processus qui les prépare au succès et supprime les excuses dans le processus. Ensuite, si l’employé ne tient pas ses promesses et retombe sur le « mais, mais, mais… », vous avez tout le matériel dont vous avez besoin pour une conversation sur la gestion des performances.