De l’aimant à la catapulte, le modèle NExT Innovation pour amener l’innovation sur le territoire

Nous sommes àancienne filature de coton Somaini à Lomazzoun exemple spectaculaire de rénovation archéologique industrielle de la fin du XIXe siècle et qui abrite ComoNeXTPôle Innovation né en 2010.
“En 2016”, dit-il Sefano Soliano, directeur général de ComoNExT et PDG de C.Next, “nous avons réalisé que des endroits comme celui-ci, en Italie et en Europe, sont souvent de belles copropriétés, qui accueillent des entreprises innovantes et leur offrent des services de base et un peu plus”.

Cela a été considéré comme une limite dans ComoNExt. “Pour reprendre un slogan, le thème passait d’être un aimant à être une catapulte” poursuit Soliano. Loin de la métaphore, cela signifie mettre en commun les compétences qui existent à l’intérieur et parvenir à les “jeter” vers l’extérieur, parvenir à influencer les entreprises les moins innovantes qui sont à l’extérieur avec des projets d’innovation développés dans le hub.

Faire cela était créé un vrai modèleformalisé par un accord avec toutes les entreprises du Hub Innovation.
Pour l’expliquer avec les mots de Soliano “C’est un véritable modèle contractuelenregistrée sous le nom de Prochaine innovationun pacte de système qui implique également les parties prenantes”.

En pratique, les hubs C.Next, à partir du progéniteur e premier parmi ses pairs ComoNExT, fonctionnent comme un centre d’entreprises innovantes au sein d’un territoire et sont au centre d’un système de partie prenante qui comporte quatre composantes :

1. Le entreprises qui sont en dehors du hub et qui sont des entreprises traditionnelles, « les PME italiennes classiques qui ont des besoins de transformation variés, du numérique à la transition écologique ».
2. Le établissements: la Chambre de Commerce qui représente efficacement les entreprises, et les associations professionnelles : Confindustria, Confartigianato etc. “Ces corps intermédiaires ont un problème de représentation : ils ont de plus en plus de mal à demander à leurs membres des cotisations pour bénéficier de services de plus en plus proches des commodités et de moins en moins à valeur ajoutée”.
3. Le université et les centres de recherche, “évidemment très importants dans un contexte d’innovation, qui ont eux-mêmes le problème d’avoir beaucoup de difficultés à dialoguer avec les entreprises, à mettre en pratique la soi-disant troisième mission, en particulier avec les PME, qui, de leur côté, ont du mal à accéder à la recherche universitaire fondamentale ».
4. Le monde de capitaldes banques pour le capital d’emprunt aux fonds de capital-risque en passant par les business angels, “qui veulent injecter des liquidités dans un système d’innovation”.

“Au milieu se trouvent, dans le cas de ComoNEexT, nos 140 entreprises innovantes, soit un peu plus d’un millier de personnes (âge moyen 34 ans), une communauté de moins en moins territoriale d’entreprises capables d’apporter des éléments d’innovation”.

« Pour prendre du recul, des demandes du monde de l’entreprise arrivaient à nos entreprises innovantes, telles que ‘Je dois changer le processus de production’, ‘Je dois changer un matériau pour être vert’, ‘Je veux développer l’e-commerce’. commerce’… Ici, il y avait quelques bons ingénieurs qui dirigeaient ces demandes vers la bonne startup ou en mettant l’entreprise en contact avec l’université et le centre de recherche compétent changer la complexité auxquelles les entreprises étaient confrontées : des problèmes tels que usine intelligente, industrie 4.0l’importance du données, robotique, automatisation, réalité virtuelle, et puis là la cyber-sécuritéla la fabrication additivela blockchain…”
Résultat : les questions venues de l’extérieur sont donc devenues plus fréquentes et plus complexes.

Et c’est là qu’intervient le changement de modèle : « Nous sommes allés voir les entreprises innovantes que nous avons hébergées et leur avons demandé de cartographier leurs compétences de manière détaillée, afin de savoir comment répondre aux demandes de l’extérieur en reliant les points de notre réseau de la manière la plus appropriée pour résoudre la tâche spécifique demandée. De cette façon nous pouvons créer à chaque fois un groupe de conseil à structure variable en utilisant les ressources internes. Cependant, un groupe de travail dirigé par nos soins, par nos responsables de l’innovation et nos CTO. Le problème est ensuite abordé et résolu par le groupe de travail, puis les gens retournent dans leurs entreprises respectives. Ce qui nous permet de ne pas engager de frais fixes pour du personnel spécialisé, mais de le choisir de temps en temps.”

Un modèle avantageux pour tous : les entreprises trouvent des réponses à leurs besoins de développement technologique, le monde associatif est intéressé par définition, étant donné qu’ils font partie intégrante du modèle, qu’ils sont membres du hub et donc le « vendent » à leurs membres, en le mettant sur le marché.
Les universités et les centres de recherche sont contents car lorsque nous avons besoin de compétences qui manquent en interne nous leur demandons, qui peuvent envoyer un de leurs chercheurs dans l’équipe avec un contrat de recherche et pouvoir interagir avec le territoire selon une approche industrielle.
Enfin, le monde du capital s’intéresse évidemment aux projets d’innovation qui démarrent dans les entreprises.

Soliano poursuit : “Tout le modèle Next Innovation repose sur une thématique fondamentale, qui est la confiance. Dans un système où il y a de nombreux sujets, dont chacun fait des choses différentes, il est nécessaire que ceux qui s’engagent à faire quelque chose le fassent et fassent cette chose. Nous avons donc beaucoup travaillé sur contracter qui se compose aujourd’hui de trois documents :

1 il modèle expliqué ci-dessus,

2 un document déterminant sujets et rôlesqui fait quoi dans le système,

3 et Code d’éthiquecomment nous nous comportons lorsque nous travaillons ensemble.

Il existe surtout un autre document qui est le contrat-cadre avec les règles d’engagement. Ainsi, à chaque fois qu’un projet arrive, tous ayant déjà signé le Next Innovation (la condition sans laquelle ne pas entrer dans le pôle technologique ndr), les règles sont déjà claires, il suffit de procéder à un minimum de réglages pour s’adapter au projet spécifique”.

Une fois le contrat finalisé, comment se déroule concrètement le démarrage d’un projet ?

“Pour impliquer des entreprises externes, nous avons demandé aux parties prenantes une contribution pour démarrer un projet appelé Accélération de l’innovation” – explique Soliano – ” Faisons en sorte que les entrepreneurs et les dirigeants des entreprises impliquées comprennent tout le monde les changements qui se produisent en général dans le monde du point de vue de la technologie actuelle et future, en les invitant chez nous pour quelques jours dans une sorte de parc d’attractions innovant (Ramp Up 1), dont ils sortent généralement assez terrifiés.
S’il y a de l’intérêt, nous allons vers eux pour prendre une sorte de « photo » de l’entreprise. évaluation macro d’où émerge un document de mise en lumière éventuels points faibles à renforcer (Rampe montante 2). En pratique, nous ne faisons que rationaliser les sensations que l’entrepreneur éprouve déjà.
À ce stade, s’ils souhaitent aller de l’avant avec nous, faisons-en un pour eux. proposition du projet à mettre en œuvre (Rampe Up 3)”.

Dans tout cela, quel est le rôle de C.Next ?
“C.Next est né parce que le modèle né à Côme a été demandé à d’autres territoires, et c’est pour le faire ressortir que nous avons créé cette nouvelle société par actions privée, une société d’utilité publique qui a pour mission de créer d’autres pôles d’innovation sur le territoire national. Lorsque nous recevons une demande allons faire un bilan à 6 mois, commandés et payés par le territoire, pour décider s’il est judicieux de créer le hub. Si cela a du sens, le projet est lancé : une nouvelle société est créée, la Cnext territoriale, détenue à 51% par C.Next et à 49% par les parties prenantes du territoire (comprenant Chambre de Commerce, banques locales et fondations universitaires) qui constitue un lieu où peuvent se rassembler les entreprises intéressées. Tout devient partie intégrante de la communauté C.Next.”
En pratique, C.Next agit comme une société holding pour les différentes entités territoriales, ainsi que comme coordinateur de projets pour les grandes entreprises, qui dépassent le cadre local.
Au moment le hub d’Ivrea a été créé et les hubs d’Ascoli Piceno et de Novara sont en cours de créationqui devrait démarrer d’ici un an, alors que le hub est en train de lever des capitaux Milan Norddans la région d’Arese. L’objectif est d’atteindre un total de 10 centres en Italie et un à l’étranger dans les 5 prochaines années. Les dimensions minimales sont de 15 000 mètres carrés.

La clôture de Soliano insiste sur un thème : « Le rôle de métaorganisateurs que nous avons assumé en tant que C.Next nous oblige à transparence maximale. La relation entre nos techniciens et les entreprises est une relation de grande confiance, mais c’est finalement ce qui fait que l’entreprise fonctionne.”