Défis et opportunités dans la mise en œuvre

À mesure que le monde des affaires évolue rapidement, l’introduction de stratégies agiles devient de plus en plus importante pour la réussite de l’entreprise. Les objectifs et résultats clés (OKR) se sont imposés ici comme un élément central.

Dans une interview avec Vera Geier, coach d’affaires certifiée spécialisée dans le développement de stratégies agiles, nous explorons l’avenir de l’OKR dans la vie professionnelle quotidienne.

Vera Geier estime que les concepts de gestion conventionnels ne sont plus en mesure de répondre aux défis dynamiques présentés par les nouvelles technologies et les nouveaux modèles économiques. Avec ses idées, elle souligne le rôle crucial de la transparence pour tous les collaborateurs dans le cadre de la stratégie d’entreprise.

L’OKR prendra-t-il à l’avenir une place permanente dans la vie quotidienne de l’entreprise ?

À mon avis, le développement d’une stratégie agile, telle que celle proposée par les OKR, est un élément central d’une gestion d’entreprise réussie. Je pense que les concepts classiques de stratégie et de gestion ne seront plus tenables. La dynamique dans les entreprises due aux nouvelles technologies et aux nouveaux modèles économiques est trop forte. Cela augmente considérablement la pression concurrentielle et les entreprises qui parviennent à adapter continuellement leurs objectifs et leurs résultats de manière agile réussiront.

L’époque des accords d’objectifs annuels est révolue. En outre, les employés veulent comprendre pourquoi quelles stratégies sont poursuivies, quels objectifs sont poursuivis et pourquoi leur propre travail est important. Cela crée un lien avec l’équipe, l’organisation et la cause commune. Dans ce contexte, je suis particulièrement impressionné par les moteurs de motivation intrinsèque décrits par Daniel Pink dans son livre « Drive » : 1. Objectif : Je comprends comment et pourquoi je contribue au succès de mon entreprise, 2. Maîtrise : Nous nous fixons les objectifs ambitieux qui sont importants pour nous ne sont ni trop faciles ni trop difficiles à atteindre, de sorte que j’en tire des leçons et que je me développe davantage, et 3. Autonomie : Nous (en tant qu’équipe) et moi (en tant qu’individu) avons la liberté de déterminer comment nous atteignons nos objectifs. Dans le contexte des OKR, cela signifie quels résultats nous voulons atteindre et mesurer. Je trouve que le concept OKR répond très bien à ces besoins des individus et des équipes.

Quelles sont les raisons de l’acceptation croissante des OKR dans les entreprises ?

Travailler sur les objectifs de l’entreprise avec les objectifs et les résultats clés (OKR) crée de la transparence pour tous les employés – et met à l’épreuve l’orientation stratégique de manière structurée et continue. Cela permet de se concentrer de manière cohérente sur les résultats, de sorte que les organisations détectent beaucoup plus rapidement quand des sujets ou des objectifs doivent être ajustés et peuvent ainsi réagir à la forte dynamique du marché. Parallèlement, un processus de changement est engagé pour accroître l’agilité de l’entreprise. Il bénéficie de plus de transparence et d’une meilleure communication transversale ainsi que de la promotion de l’empathie et de l’esprit d’équipe.

Quelles tendances actuelles façonnent le développement des méthodes OKR ?

Je ne connais aucune tendance actuelle qui puisse être transférée à chaque entreprise, car chaque introduction d’OKR doit être adaptée à la structure et à l’organisation des processus d’une entreprise. Il n’existe donc pas d’arme secrète et encore moins de succès rapides basés sur le principe de l’arrosoir. Cependant, d’après mon travail auprès des entreprises, je peux dire que les OKR sont bien sûr plus faciles à mettre en place dans les petites et moyennes entreprises que dans les grandes entreprises. J’observe que la replanification trimestrielle des OKR est plus populaire auprès des petites entreprises, tandis que les grandes entreprises s’en tiennent à leurs objectifs annuels, mais les décomposent ensuite en trimestres et les hiérarchisent en utilisant la méthodologie OKR. Les deux voies réussissent tant que la mise en œuvre des OKR est effectuée avec discipline, participation et approbation à tous les niveaux.

Quels nouveaux défis ou opportunités attendez-vous en lien avec la mise en œuvre des OKR dans les entreprises ?

Les difficultés les plus courantes que j’observe dans le cadre de mon travail de coach ou consultant OKR sont 1. le manque d’approbation de la direction, 2. le niveau de maturité agile de l’organisation n’est pas pris en compte, par exemple les salariés ne peuvent pas avec eux-mêmes -responsabilité qu’offre le concept 3. manque de discipline et pas de concentration au niveau du TOP management (pourquoi ne pas intégrer l’introduction des OKR dans la vision/mission ?), et 4. – très important : les objectifs stratégiques ne sont pas bien différenciés des objectifs opérationnels , 5. Les OKR ne sont pas développés de manière participative dans des ateliers, mais par des individus qui les présentent ensuite. Je m’arrêterai ici car je pense à bien d’autres défis. Néanmoins, les opportunités dépassent les risques – et, comme déjà indiqué dans la première question, je suis convaincu que les entreprises du futur ne réussiront que si elles encouragent davantage de participation et de responsabilité personnelle au sein des équipes et des individus.

Les facteurs de succès les plus importants de l’OKR sont donc : 1. Promouvoir l’auto-organisation et la motivation intrinsèque des employés (accord sur des objectifs communs), combinés à une plus grande satisfaction au travail, moins de temps d’arrêt et un engagement plus fort envers l’entreprise, 2. Se concentrer sur des tâches plus rapides. et de meilleurs résultats et donc aussi une amélioration du reporting, combinée à une meilleure compréhension des opportunités et des risques.

Comment les entreprises peuvent-elles se préparer aux futurs développements des OKR ?

Il s’agit probablement d’une future introduction de l’OKR – ici, je précéderais toujours une phase dite de cadrage, qui permet de voir quelle serait la meilleure approche de mise en œuvre pour l’entreprise concernée. Il est également utile de former des collaborateurs qui pourront ensuite jouer le rôle de coach OKR et accompagner/modérer les équipes dans les premiers cycles.

Comment l’intelligence artificielle influence-t-elle le développement des OKR ?

Je n’ai moi-même aucune expérience de la manière dont les outils et algorithmes basés sur l’IA pourraient aider à définir les OKR plus efficacement, à mesurer les progrès et à optimiser la réalisation des objectifs. Sur Gründer.de, certains facteurs sont répertoriés : par exemple, Chat GPT pourrait aider à la formulation des OKR, mais vous devrez divulguer les données de l’entreprise afin que les OKR spécifiques à l’organisation puissent être formulés – et je vois cela d’un œil critique. Plus important encore, le développement des OKR est un processus collaboratif, créatif et propre à l’organisation qui, à mon avis, ne peut et ne doit pas être couvert par une IA !

Dans quelle mesure le travail à distance ou les modèles de travail hybrides auront-ils un impact sur la mise en œuvre des OKR et quels ajustements sont nécessaires ?

De mon point de vue, peu importe qu’une équipe se réunisse pour la planification ou les révisions des OKR au bureau, virtuellement ou dans un format hybride. La seule chose importante est qu’il y ait un bon environnement collaboratif et que l’atelier soit modéré de manière participative et créative afin que chacun puisse participer. Je travaille beaucoup avec des équipes sur des tableaux blancs virtuels et j’utilise des méthodes classiques de design thinking pour permettre aux employés d’être stratégiquement créatifs. Le travail stratégique est inhabituel pour de nombreuses personnes et constitue un défi de taille. Je pense que cela devrait être amusant de travailler de manière stratégique et que l’équipe devrait être habilitée à vraiment comprendre les sujets de manière stratégique.

Comment la formation continue dans le domaine de l’OKR affecte-t-elle le développement d’une organisation ?

Je ne le décrirais pas comme une formation continue, mais plutôt comme un « apprentissage par la pratique ». À chaque cycle OKR, les équipes apprennent à penser de manière plus stratégique, à mieux formuler, à travailler ensemble de manière plus agile, à assumer la responsabilité de leurs propres résultats et à mieux comprendre le contexte stratégique global. Les formations continues classiques, comme la formation en ligne OKR (aussi pratique soit-elle), ne peuvent pas y parvenir..

Dans quelle mesure les aspects sociaux et organisationnels jouent-ils un rôle dans l’élaboration et la mise en œuvre des OKR, notamment en ce qui concerne la collaboration en équipe, le leadership et l’engagement des employés ?

À mon avis, l’utilisation des OKR n’est réussie que si les changements stratégiques (vision/mission, énoncé de mission, objectifs et résultats) et culturels (valeurs et principes de coopération) sont équilibrés. En fin de compte, chaque équipe peut commencer à travailler selon le concept OKR et ainsi améliorer la collaboration d’équipe – même si d’autres domaines ne fonctionnent pas avec les OKR. L’équipe agira automatiquement conformément aux valeurs agiles : le courage, l’ouverture, l’engagement personnel, la concentration et le respect deviennent de plus en plus importants et cela change automatiquement la coopération et la compréhension du leadership.

En vous qualifiant comme coach OKR à la CyberForum Academy, vous pouvez utiliser spécifiquement la méthode de développement de stratégie, OKR, dans votre entreprise. Ici Vous trouverez de plus amples informations sur l’atelier.