2024-05-08 16:30:37
Une interview exclusive avec le dirigeant du cabinet explorant les récentes réalisations sous sa direction et les perspectives dans un environnement mondial difficile mais prometteur.
par ilaria iaquinta
Assumer le leadership en période de défis extrêmes peut s’avérer une tâche écrasante, mais pour Javier Fontcovertaassocié gérant de Cuatrecasas, cela a été l’occasion de dépasser les attentes. Ayant pris les rênes du cabinet en décembre 2022, cinq mois après le décès tragique de Jorge Badia, l’avocat a clôturé le premier exercice du cabinet avec un record : une augmentation du chiffre d’affaires de 10,2% par rapport à l’année précédente, pour atteindre 388,7 millions d’euros. Et ce, malgré les tensions géopolitiques et la volatilité des marchés qui ont marqué le paysage de l’année dernière. Le secret de cette réussite ? Une combinaison de vision stratégique, de compréhension du marché et d’accent mis sur le talent et l’innovation.
Mais Fontcuberta ne se repose pas sur ses lauriers. Avec un système de gestion du cabinet remanié, plus participatif, il est prêt à affronter l’avenir proche tracé dans le nouveau plan stratégique jusqu’en 2027. Dans une interview exclusive, l’associé directeur du cabinet partage sa vision du présent et de l’avenir du cabinet.
Cuatrecasas a connu une croissance significative en termes de chiffre d’affaires en 2023. Quels ont été les facteurs clés qui ont contribué à ce succès dans un environnement marqué par la volatilité économique et les tensions géopolitiques ?
La clé du succès réside fondamentalement dans notre compréhension approfondie du marché. L’un des principaux objectifs du nouveau plan stratégique est de comprendre le comportement du marché, de bien connaître nos clients, de promouvoir les talents et de continuer à investir dans le développement des connaissances. Je pense que ces quatre facteurs ont eu un impact significatif sur notre capacité à surmonter les difficultés auxquelles nous avons été confrontés dans le paysage mondial complexe de 2023. Notre capacité à anticiper et à comprendre les besoins du marché et ceux de nos clients a été fondamentale pour notre succès.
Quels sont les prochains objectifs financiers, tant pour 2024 que pour la période allant jusqu’en 2027 ?
Notre objectif n’est pas uniquement d’atteindre un objectif de revenus. S’il est vrai que nous approchons un chiffre d’affaires de 400 millions, notre objectif n’est pas seulement de dépasser ce chiffre dans l’immédiat. Nous valorisons bien sûr les ventes et la rentabilité, mais ce qui est vraiment important, c’est que les résultats soient obtenus en restant fidèles à notre stratégie et à nos valeurs. Nous misons sur des talents authentiques, ceux qui cherchent à avoir un impact sur le marché et qui comprennent parfaitement les besoins de nos clients. Nous ne cherchons pas à proposer des solutions théoriques, mais à répondre aux questions que se posent nos clients en les projetant sur leur métier. Nous croyons que si nous continuons à nous concentrer sur les talents et à comprendre les besoins de nos clients, nous atteindrons tous les objectifs économiques que nous nous sommes fixés. Notre obsession ne concerne pas seulement les chiffres mais aussi la qualité et la pertinence de notre travail pour nos clients ainsi que la projection et la carrière de nos professionnels.
L’année 2024 marque le début de la nouvelle feuille de route vers 2027, axée sur les talents et une plus grande spécialisation dans la prestation de services, comme l’indique le rapport de développement durable de l’entreprise. Quels sont les objectifs spécifiques et comment comptez-vous les atteindre ?
L’objectif principal du cabinet est d’intensifier davantage notre engagement au service de nos clients. Pour y parvenir, nous avons besoin de talents et d’un investissement continu dans l’innovation et le développement juridique et technique. Ces deux piliers sont fondamentaux pour notre progrès. À cette fin, nous avons mis en œuvre un changement important dans l’architecture interne du cabinet. Traditionnellement, les cabinets d’avocats ont tendance à être des structures internes très fermées et endogames. Nous avons cependant procédé à un exercice de révision de ce modèle, en restructurant l’entreprise vers l’extérieur. Cela implique de briser les barrières territoriales qui existaient auparavant et de générer une entreprise plus participative. Dans notre nouveau plan stratégique, nous avons identifié 12 grands domaines de spécialisation, ainsi que de nombreuses surspécialités.
Chacun de ces groupes est-il dirigé par un partenaire responsable ?
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