La création de nouvelles entreprises comme stratégie de croissance

Générer de nouveaux produits ou services, en plus de l’activité principale de l’entreprise, peut offrir un grand avantage concurrentiel, mais cela représente également un défi important pour les PME argentines.
Selon un rapport du cabinet de conseil McKinsey & Company, 58 % des Chief Executive Officers (CEO) considèrent la création de nouvelles activités comme stratégique pour leur entreprise, tandis que 27 % la considèrent comme leur principale priorité. La raison est simple : L’année dernière, 20 % des revenus de leurs entreprises proviennent de nouvelles entreprises créées au cours des cinq dernières années.

Quels sont les opportunités et les défis pour les entreprises argentines face à cette tendance ?
Un avantage concurrentiel évident pour les PME argentines réside dans leur flexibilité et leur adaptabilité.caractéristiques inhérentes à une petite entreprise, mais qui sont renforcées par la capacité d’adaptation développée grâce aux changements constants du pays.

La rareté de la bureaucratie interne permet aux stratégies d’être mises en œuvre rapidement, sans avoir besoin de l’approbation des dirigeants et des directeurs.comme c’est généralement le cas dans les grandes entreprises, où le plan stratégique est conçu cinq ans à l’avance. Ces derniers, dans le jargon entrepreneurial, sont appelés « éléphants » car, bien qu’ils soient très grands et bougent fermement, ils ont également des structures très lourdes et lentes.

D’autre part, Les entreprises dynamiques et les PME ayant un grand potentiel de croissance sont souvent représentées comme des « gazelles ou kangourous ».puisque leur petite taille leur permet d’être beaucoup plus polyvalents et agiles. Il ne faut cependant pas confondre cette agilité avec la désorganisation ou l’improvisation.

L’un des points faibles des PME, et la raison pour laquelle de nombreux spécialistes ne recommandent pas une croissance accélérée, est le manque de structure.les processus et les informations de qualité pour la prise de décision. Sans aborder ces enjeux, il nous est difficile, en tant qu’entrepreneurs, de prendre des décisions fondées sur des informations cohérentes et validées, ce qui réduit notre capacité à réagir, à manœuvrer et à anticiper les risques potentiels.

Il appartient à la direction de l’entreprise, lors de la planification, d’identifier les risques possibles liés à la « crise de croissance » et de concevoir des stratégies pour les minimiser, les réduire ou les neutraliser.
La même chose devrait être faite en analysant les facteurs externes (changements macroéconomiques possibles, réglementations, taux de change, etc.). Même si nous ne pouvons pas contrôler tous les facteurs externes, nous pouvons mieux nous préparer en estimant plusieurs scénarios possibles. et planifier les actions à mener dans chaque contexte.

Durant la phase de planification stratégique, il est essentiel d’analyser les tendances et les informations projetées pour concevoir des plans qui envisagent au moins deux scénarios différents : l’un optimiste et l’autre pessimiste. Cette méthodologie permet aux entreprises non seulement d’anticiper différents futurs, mais aussi d’adapter leurs stratégies avec une plus grande flexibilité.

Par ici, le risque de prendre des décisions hâtives dans des conditions d’incertitude est minimisé et le capital de l’entreprise est protégé en étant prêt à réagir de manière appropriée aux changements imprévus.

La proximité avec nos clients est essentielle lorsqu’il s’agit de développer un nouveau produit ou service. Connaître en profondeur les segments de marché avec lesquels nous opérons, entretenir une relation étroite avec nos clients et identifier leurs besoins spécifiques nous permet de concevoir des solutions qui non seulement renforcent la relation avec eux, mais augmentent également les revenus de l’entreprise.

En étant aligné sur les attentes et les désirs de nos clients, nous pouvons créer des offres qui ajoutent réellement de la valeur, générant un impact positif tant dans votre satisfaction que dans la rentabilité de l’entreprise.

De l’idée à l’action

Si vous vous demandez par où commencer, je partage quelques conseils :

•Regardez différents segments de clientèle ceux avec qui vous travaillez. Tout le monde n’a pas la même perception de la valeur. Identifiez-les et segmentez-les selon des intérêts communs.

•Concevoir un MVP (produit minimum viable) en fonction des intérêts ou des besoins détectés, et testez-le auprès de vos clients les plus proches.

•Suivez de près tout le processus pour pouvoir ajuster ou corriger tout écart qui se produit.

•Demandez des commentaires à vos clients pour mieux comprendre quelle a été leur expérience tout au long du processus et si la valeur perçue était à la hauteur des attentes générées.

•Analyser la viabilité financière du projet grâce à l’analyse du taux de rendement interne (TRI) et de la valeur actuelle nette (VAN). Identifiez le point d’équilibre.

•Générer des centres de coûts différenciés qui vous permettent d’individualiser les numéros de projet.

•Préparer un compte de résultat mensuel pour déterminer la rentabilité du nouveau projet.

•Soyez suffisamment flexible pour s’adapter aux changements. Tombez amoureux du problème, pas de votre solution.

Est-ce que ça peut mal tourner ? Bien entendu, rien ne garantit le succès. Mais Ce qu’il faut garder à l’esprit, c’est que les entreprises les plus innovantes au monde « échouent constamment ».. Autrement dit, ils testent les entreprises et les abandonnent rapidement si elles ne fonctionnent pas. Leur stratégie consiste à « échouer rapidement et à moindre coût » pour apprendre, corriger et continuer à avancer le plus rapidement possible.

Dans un environnement commercial aussi dynamique et exigeant, la création de nouvelles entreprises représente non seulement une opportunité de croissance, mais aussi une stratégie pour rester compétitif. Les PME qui osent innover, maintiennent une approche disciplinée en matière d’exécution et sont disposées à apprendre de leurs erreurs auront plus de chances de prospérer.

La clé est d’équilibrer la vision à long terme avec l’agilité dans la mise en œuvreet sans jamais perdre de vue que la véritable valeur réside dans la résolution des problèmes des clients, et non dans le fait de s’accrocher à une solution unique.