La façon de bloquer la croissance

Monk/COO/Blanchard Channel Partner ; Jay exploite l’intelligence comportementale, opérationnelle et QE pour aider les dirigeants/équipes à gagner davantage. WinThinking.com.

Voici un air familier que de nombreux dirigeants chantent tout au long de leurs journées : « Je suis coincé. Tu es coincé. Ils sont coincés. C’est bloqué. Nous sommes tous coincés et nous voulons nous en sortir !

Que nous dansions sur “Stuck with U” d’Ariana Grande et Justin Bieber, que nous tapions du pied sur le rythme tap-tap de “Stuck in the Middle with You” de Stealers Wheel ou injustement coincés derrière et laissés à un autel de quoi nous avons désiré, se sentir coincé craint.

L’état de coincer

Bloqué. Coincé. Coincé. Fixé. Attrapé. Immuable. Incapable. Maintenu. Tenu. Retenu. Tenu. Maintenu en place. Bloqué. Opposé. Pris au piège dans un poste ou dans une situation récurrente, restreignant les niveaux de revenus et d’efficacité, les trajectoires de carrière ou quoi que ce soit.

Le blocage est un état dont vous ne voulez pas, et qu’il s’agisse d’un blocage intrapersonnel, interpersonnel ou organisationnel, tout le monde veut se débloquer. Sachez ceci : Stuck n’est pas un non-mouvement. Il y a toujours quelque chose qui bouge juste en dessous du blocage.

Les anciennes expressions du modèle de sous-structure des associations passées, des réactions émotionnelles, des souvenirs, des croyances et des comportements formant l’identité agissent comme des formulations cachées provoquant une retenue. Et bien que ces formulations ne fonctionnent peut-être plus, elles ont fonctionné pour les dirigeants à un moment donné et continuent de fonctionner dans notre présent. Trouvez ces formulations de modèles et comprenez comment et quand elles fonctionnent. Les remplacer par de meilleurs modèles peut vous aider à obtenir de meilleurs résultats.

Des formulations de modèles de sous-structure similaires fonctionnent dans tous les grands systèmes familiaux, sociétaux et organisationnels dont nous faisons partie. Tous les systèmes livrent avec succès en service à leurs intentions initiales. C’est pourquoi les choses restent en place malgré les efforts de changement de surface.

Pensez à votre conception organisationnelle. Quels que soient ses modèles de sous-structure, ils font leur travail continu pour protéger et préserver la vie du système. Ces modèles invisibles agissent comme des agents cachés. Les agents peuvent être des personnes, des lieux ou des choses. Les agents peuvent également être des actions, des événements, des facteurs ou des influences.

Agents cachés

L’influence des agents cachés est cachée dans la sous-structure de toutes les entreprises, indépendamment de la taille des employés, du niveau de réussite financière ou de la catégorie de l’industrie. Les agents cachés sont difficiles à identifier. Ils sont invisibles sous la surface des opérations quotidiennes. Ils sont une source principale d’erreurs de diagnostic des problèmes de causes profondes.

L’un des agents cachés les plus puissants au sein des entreprises apparaît comme un rapport entre le nombre de bâtisseurs et de protecteurs qu’une entreprise a donné et le nombre d’employés dans une organisation, une division ou une équipe.

Les agents constructeurs font progresser l’expansion en se concentrant sur la croissance. Ce sont des agents pour de nouvelles idées et des moyens d’augmenter les profits. Ces agents remettent en cause les façons de faire. Ils sont tournés vers le changement, sont tolérants au risque et expriment leur confiance.

Les agents protecteurs, quant à eux, expriment leur inquiétude. Ils incitent à la prudence en se concentrant sur la sauvegarde et la préservation des systèmes, processus et procédures existants en place. Ils représentent un faible risque, sont extrêmement sensibles aux menaces et réfractaires au changement. Ces agents se méfient de la croissance. Ils expriment un manque de confiance dans l’état de solidité financière d’une entreprise ou dans sa capacité sanitaire à assumer plus que ce que le système peut offrir.

Le ratio constructeur-protecteur (B:P) d’une entreprise est une mesure critique. Il mesure l’état de préparation à accepter le changement et à l’exécuter. Le ratio B:P d’une organisation révèle l’équilibre entre la confiance et la prudence au sein de la population d’une organisation. Chaque entreprise a un ratio bâtisseur/protecteur idéal pour la taille de ses employés. Ce ratio change à mesure que de plus en plus de personnes entrent dans l’organisation et ajoutent à sa complexité.

Trop de constructeurs peuvent mettre la pression sur la capacité des systèmes à répondre à la demande. Trop de constructeurs avec trop peu de protecteurs peuvent à terme créer des souffleries d’activité qui, si elles sont ignorées, briseront le système. Trop de protecteurs avec trop peu de constructeurs peuvent freiner l’expansion en sabotant la croissance en raison d’une menace perçue pour la stabilité. Au fil du temps, ce déséquilibre du rapport B:P peut étouffer la vitalité et la croissance se bloquera.

Dans les organisations bien gérées, les dirigeants évaluent continuellement, de manière situationnelle et coopérative avec leurs employés quel est le ratio constructeur-protecteur et doivent connaître le nombre de contributeurs impliqués dans une initiative.

Évaluez votre ratio B:P

Voici neuf choses que vous pouvez faire pour évaluer votre ratio B:P et son impact sur la croissance de la qualité.

1. Évaluez le niveau d’équilibre confiance-prudence de votre personnel.
2. Évaluez à quel point vos employés sont proactifs.
3. Mesurez l’engagement de vos employés.
4. Déterminez quel doit être le ratio B:P réussi pour atteindre l’objectif.
5. Discutez régulièrement de l’impact de votre ratio B:P sur les résultats de performance.
6. Être informé plus que faire l’information. Demandez plus. Écoutez plus. Dire moins.
7. Défier les hypothèses respectivement.
8. Développer des compétences et des modèles de pensée critique, de résolution de problèmes et de prise de décision.
9. Ajustez votre ratio B:P pour qu’il soit réaliste et pertinent pour le succès.

Les ratios constructeur et protecteur sont des agents cachés. Ce ne sont pas des états bloqués. Ils sont flexibles. Cette flexibilité comportementale équilibrée est un atout dans n’importe quel rôle, et non un handicap. Chaque rôle a à la fois une face constructeur et une face protectrice inhérentes, et toutes les faces sont situationnelles.

Les ratios ne sont pas bloqués en place ; les dirigeants ne devraient pas l’être non plus. Si vos employés sont bloqués, rappelez-vous que les ratios sont fluides et que vos employés peuvent également avoir besoin d’être plus fluides.

À tout moment, il y a probablement plus d’un agent caché en jeu. Avant de passer à l’action, et avant de consacrer de l’argent, des ressources et des personnes à des problèmes qui ne semblent pas disparaître, explorez les influences cachées des agents qui sont en jeu. Révisez votre ratio constructeur/protecteur pour vous débloquer et relancer une croissance saine.

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