Le manuel du capital-investissement manque souvent la cible des prix avec les acquisitions de logiciels

Chris Mele est l’associé directeur de Partenaires de tarification des logiciels.

Lorsqu’une société de capital-investissement achète une société de logiciels, les clients craignent souvent de devoir payer davantage pour le même logiciel.

Malheureusement, cette préoccupation se concrétise dans certains cas. Le manuel de jeu traditionnel que de nombreuses sociétés de capital-investissement utilisent dans le processus et après l’acquisition d’éditeurs de logiciels peut laisser les clients dans le pétrin et, à leur tour, entraîner des pertes financières massives.

Comment le manuel traditionnel du capital-investissement peut aliéner les clients

Les sociétés de capital-investissement se présentent sous différentes formes et tailles. Tous n’ont pas de contrôle opérationnel après l’acquisition ; certains servent de partenaires silencieux. Pour les besoins de cet article, je me concentre sur les sociétés de capital-investissement qui exercent un contrôle opérationnel après l’acquisition.

J’ai observé que le manuel traditionnel du capital-investissement pour les acquisitions de logiciels ressemble à ceci : une société de capital-investissement acquiert une société de logiciels. Les parties prenantes de l’entreprise déterminent que le logiciel est sous-évalué et décident que la meilleure façon d’avancer est d’instaurer une augmentation de prix pendant la période de conservation (qui dure généralement plusieurs années) dans le but d’augmenter les revenus récurrents le plus rapidement possible. En règle générale, une analyse du taux de désabonnement s’ensuit et les parties prenantes de l’entreprise estiment de combien elles peuvent augmenter le prix sans perdre plus de clients que ce qu’elles peuvent se permettre.

Habituellement, le résultat est que la société de capital-investissement et l’éditeur de logiciels finissent par s’aliéner et déstabiliser leur clientèle. Certains clients peuvent changer de fournisseur, en particulier sur les marchés matures offrant de nombreuses alternatives. D’autres clients pourraient rester à bord, malgré leurs réserves quant à l’augmentation des prix, car leurs flux de travail sont fortement liés à ce logiciel particulier. Mais ils se sentent piégés et, par conséquent, commencent sérieusement à travailler au découplage. Certains réussissent en quelques semaines. D’autres, des mois ou des années plus tard. Lorsque ces clients finissent par partir, leurs départs s’infiltrent dans les données de désabonnement. Les dirigeants ne reconnaissent pas toujours que ces départs sont liés à l’augmentation initiale des prix. Pire encore, si un concurrent prend connaissance de ces défections, il peut intervenir et attirer cette clientèle avec une meilleure offre.

Souvent, l’augmentation des prix n’est pas le problème en soi

Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, le problème avec le modèle de capital-investissement pour les acquisitions de logiciels n’est généralement pas une augmentation de prix donnée en soi, mais la façon dont les dirigeants abordent l’augmentation des prix.

Considérez ceci : selon le rapport 2023 de G2 Rapport sur le comportement des acheteurs de logiciels, les acheteurs « donnent la priorité à la valeur plutôt qu’au coût ; Quelle que soit la taille, les acheteurs se soucient davantage de montrer la valeur que de se concentrer sur les coûts des logiciels ou le coût total de possession. Les acheteurs sont prêts à payer pour un logiciel s’ils estiment qu’ils en retirent de la valeur. Mais lorsque les acheteurs sont confrontés à une hausse soudaine des prix sans se voir offrir une valeur supplémentaire, il leur est difficile, voire impossible, de justifier de payer plus pour le même logiciel.

Les clients attendent un certain nombre de fonctionnalités en échange de leurs frais d’abonnement (appelées « fonctionnalités de maintenance » à l’époque du on-premise). Ils sont prêts à payer plus pour des fonctionnalités qui vont au-delà de la simple maintenance. Par exemple, un dirigeant pourrait être prêt à payer seulement 30 000 $ par an pour un logiciel de gestion des flux de travail pour son entreprise. Mais l’année suivante, si cette solution logicielle de gestion des flux de travail dispose de nouvelles capacités d’intelligence artificielle qui peuvent aider leur équipe à travailler encore plus rapidement, ils pourraient être prêts à payer 39 000 $ pour cette solution. Ils pourraient rechercher des solutions alternatives moins coûteuses, pour ensuite se rendre compte que les flux de travail de leur entreprise sont tellement liés au fournisseur existant qu’il ne serait pas logique de changer de fournisseur. Dès lors, ils sont prêts à payer 30 % de plus pour assurer le bon fonctionnement des flux de travail de leur entreprise.

Le logiciel n’est pas statique. Il est en constante évolution. Les besoins des clients ne sont pas non plus statiques ; ils se développent avec le temps. Avec chaque nouvelle fonctionnalité publiée par un fournisseur de solutions logicielles, avec chaque nouveau besoin qu’un client réalise, la volonté de payer d’un client peut augmenter. Au contraire, les sociétés de capital-investissement et les éditeurs de logiciels devrait augmenter les prix pour s’assurer qu’ils ne sous-vendent pas le logiciel. L’astuce, cependant, consiste à aborder les augmentations de prix de manière stratégique.

Vers une approche tarifaire plus sophistiquée

L’évolution des logiciels est un processus. De même, l’évolution des besoins des clients est un processus. En tant que telle, la tarification doit être traitée comme un processus et non comme un événement – ​​et c’est là que se trompe souvent le manuel du capital-investissement.

Cette pratique défectueuse s’explique en partie par le paradigme sur site du passé. Il était plus facile de fixer des prix pour les logiciels sur site ; les entreprises pourraient facturer à leurs clients chaque nouvelle version de leurs solutions logicielles sur CD. Dans le paradigme sur site, l’évolution des logiciels et de la tarification était, par essence, événements qui s’est produit simultanément. Mais le modèle de déploiement SaaS a bouleversé la situation. Les entreprises peuvent rapidement proposer des mises à jour et de nouvelles fonctionnalités, en les regroupant avec des services destinés aux clients payant des abonnements. Le calendrier des mises à jour a effectivement été découplé du calendrier des augmentations de prix. Un éditeur de logiciels qui propose chaque mois une nouvelle fonctionnalité ne peut pas mettre à jour ses prix au même rythme. Il existe un décalage entre le moment où les nouvelles fonctionnalités sont livrées et le moment où les prix augmentent, ce qui soulève la question de savoir comment et quand mettre à jour les prix. Les clients sont soudainement confrontés à une augmentation de prix après l’acquisition. Il n’est pas surprenant qu’ils n’aient généralement pas une haute estime pour les sociétés de capital-investissement.

Les dirigeants du capital-investissement doivent considérer la tarification comme un processus dès le départ. Ils doivent perdre l’habitude de considérer la tarification comme un événement ponctuel qui se produit au début de la période de retenue. Au lieu de cela, pour élaborer une stratégie de tarification pour la période de conservation, ils doivent analyser en profondeur les facteurs critiques, tels que les capacités existantes du logiciel, la feuille de route du produit, les cas d’utilisation existants et potentiels, la clientèle actuelle et le bassin de clients potentiels. De la même manière que les dirigeants d’une entreprise créent une cadence pour le développement et les mises à jour de produits, ils doivent créer une cadence d’augmentation des prix qui s’aligne étroitement sur la stratégie du produit.

En ce qui concerne la mise en œuvre de nouvelles stratégies de tarification, les sociétés de capital-investissement commettent deux erreurs principales. D’une part, j’ai observé une tendance dans le monde du capital-investissement à penser « Un client est un client » et à traiter les anciens et les nouveaux clients de la même manière. Cependant, les anciens clients doivent être traités différemment des nouveaux clients. Après tout, les anciens clients disposent d’un point de référence pour déterminer les tarifs d’un éditeur de logiciels. Un nouveau client peut considérer un prix de 150 000 $ comme une bonne affaire, mais un ancien client qui a payé 100 000 $ au cours des cinq dernières années rechignera probablement à une augmentation de 50 %. Pour éviter toute perception d’injustice du marché, les éditeurs de logiciels devraient tirer parti des stratégies de packaging ; par exemple, placer de nouveaux clients sur produit deuxdoté de fonctionnalités étendues, et permettant aux clients existants de rester connectés produit unqui ne recevra pas autant de nouvelles fonctionnalités au fil du temps.

De plus, grâce à un emballage intelligent, les entreprises peuvent éviter l’erreur consistant à accorder des droits acquis aux clients dans de nouveaux contrats. Lorsque les entreprises accordent des droits acquis à leurs clients dans de nouveaux contrats, elles offrent gratuitement une valeur supplémentaire significative. Au lieu de cela, les dirigeants du capital-investissement doivent travailler avec les dirigeants des sociétés de logiciels qu’ils ont acquises pour développer et affiner de nouvelles options de packaging logiciel. Ce faisant, les sociétés de capital-investissement peuvent obtenir de meilleurs retours sur investissement.

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