Le modèle commercial de Netflix ne fonctionne pas

Ne soyez pas surpris par le prochain remarketing des émissions de la marque Netflix auprès des streamers concurrents ou de la télévision par câble. Le choix de Microsoft par Netflix pour développer sa plate-forme publicitaire est considéré comme un pas vers une éventuelle fusion avec le géant du logiciel, illustrant un autre thème de cette chronique : l’attrait du groupement pour faire fonctionner l’économie du streaming. C’est l’approche qu’adoptent Apple et Amazon.

Un rival nouvellement créé dans la ruée vers le streaming, Warner Bros. Discovery, formé par la fusion du spécialiste de la télé-réalité Discovery avec les propriétés sacrées du studio Warner, est également en train de repenser de manière précaire. Le regroupement était sa stratégie sous l’ancien propriétaire AT&T, qui pouvait utiliser HBO Max pour fidéliser les clients pour ses services sans fil et à large bande beaucoup plus lucratifs. Mais sous le nouveau propriétaire, cette option n’existe plus organiquement.

La direction de Warner essaie de rentabiliser la production et la propriété de contenu par d’autres moyens: lancer une version financée par la publicité de HBO Max, s’accrocher plus fortement à sa relation avec les câblo-opérateurs, les cinémas et même les streamers concurrents, qui peuvent aider à payer les factures en concéder sous licence du contenu Warner pour leurs propres services.

L’analyste Rich Greenfield l’appelle le modèle du “marchand d’armes”, vendant du contenu à tous les arrivants. Mais c’est vraiment « marchand d’armes plus combattant », puisque les participants veulent toujours leurs propres affiliés de streaming comme l’une de leurs options de monétisation.

Le PDG de Warner, David Zaslav, a implicitement commencé à se débarrasser de ses prédécesseurs d’AT&T, son action ayant chuté de 48 % depuis la conclusion de l’accord en avril. Il est un acarien injuste. En fait, voir l’accord de groupement de Netflix avec T-Mobile, toute l’industrie souhaite avoir la connexion que Warner avait autrefois avec AT&T en tant que canot de sauvetage dans la tempête.

La stratégie de Warner nécessite vraisemblablement désormais un superordinateur pour optimiser la monétisation d’heures et d’heures de films et d’épisodes télévisés nouveaux et anciens, chaque décision étant compliquée par les droits de back-end dus aux producteurs et aux interprètes. Déjà, nous voyons des résultats intéressants, comme sa décision d’enterrer un film “Batgirl” presque complet de 70 millions de dollars dans un coffre-fort où le public ne peut pas le voir, en faveur d’une déduction fiscale.

Mais s’il y a jamais eu un modèle commercial où l’exécution, l’exécution, l’exécution compte, sans le filet de sécurité de la valeur de la franchise, c’est bien le nouveau Warner Bros. Discovery. Et le fait que les propriétés Warner se retrouvent dans cette triste situation me semble toujours être un échec de premier ordre en matière de gouvernance d’entreprise.

L’accord de l’année dernière pour vendre la participation d’AT&T a été mal expliqué dans la presse – AT&T n’a pas pris de bain sur les termes. Il a essentiellement vendu 29% de Warner Media à Discovery en échange de 40,4 milliards de dollars en espèces et d’une dette assumée plus 71% de propriété des sociétés combinées (bien que par les actionnaires d’AT&T). La vraie question : Était-ce le meilleur résultat pour les actifs Warner de haute qualité ?

La direction d’AT&T n’avait manifestement pas la confiance du marché pour diriger l’entreprise qu’elle avait précédemment créée avec la fusion Warner, il est donc compréhensible que la direction ait annulé la fusion pour conserver son emploi. Malheureusement, tout soupçon selon lequel le déploiement des actifs de Warner dans Discovery pourrait créer de la valeur ou au moins préserver la valeur s’est dissous avec la capitalisation boursière de la nouvelle société, en baisse de 29 milliards de dollars.

Il semble qu’Amazon, Apple et, oui, AT&T aient eu raison du premier coup : le streaming à des fins de divertissement général aura du mal à s’autofinancer, sauf dans le cadre d’un modèle commercial plus vaste. Cela devient plus clair alors que Netflix, Hulu, Disney et le reste du troupeau de streaming souffrent d’un fléau de désabonnement alors que les clients s’inscrivent et annulent après avoir regardé la dernière émission chaude.

Il y a des années, Netflix me semblait destiné à se vendre à un acteur plus gros, plus diversifié et on y revient encore. Entre les deux, avec la valorisation géante dont il a bénéficié pendant un certain temps, il aurait peut-être utilisé son stock de haut vol pour se lier, par exemple, à Disney. Le cours de l’action vous dit toujours quelque chose. La clé est de l’interpréter correctement. Mais le PDG de Netflix, Reed Hastings, a peut-être raté le bateau de sa vie.

Et pourtant, il y a peut-être encore de l’espoir pour un Netflix indépendant et relativement peu diversifié maintenant que d’autres se retirent des guerres de streaming et essaient de diversifier leurs propres modèles commerciaux. Le talent de Netflix est de produire une grande quantité de contenu assez bon, quelque chose pour tout le monde. Netflix pourrait encore aspirer à être le fournisseur de streaming incontournable parmi une pléthore de fournisseurs de streaming agréables à avoir.