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Gérer des personnes dans un environnement de travail hybride nécessite que les dirigeants maîtrisent la technologie tout en possédant les compétences générales nécessaires pour gérer des personnes et des équipes diversifiées. Les organisations doivent préparer leurs dirigeants au succès, sous peine de risquer leur épuisement.Getty Images
La gestion des personnes dans les environnements de travail à distance était un obstacle à l’ère de la pandémie que certains lieux de travail ont été heureux de laisser derrière eux. Cependant, une étude par l’Institut CD Howe a révélé que 26 pour cent des Canadiens passaient au moins une partie de leur semaine à travailler à distance à la fin de 2023, contre 40 pour cent en 2021. Cela signifie qu’au moins un quart des Canadiens admissibles partagent leur temps entre leur bureau à domicile et leur siège social, et ces modalités de travail hybrides présentent une toute nouvelle série de défis pour les gestionnaires de première ligne et les hauts dirigeants qui les embauchent.
Linda Duxbury, professeure chancelière en gestion à la Sprott School of Business de l’Université Carleton, affirme que la gestion d’équipes hybrides est si complexe que tout gestionnaire de personnel en début de carrière peut se retrouver dépassé. Son meilleur conseil est d’éviter de confier à une personne sans expérience en gestion des personnes la responsabilité d’équipes hybrides.
« Un rôle de gestionnaire entièrement à distance est très bien [for someone new to people management]et un rôle en personne serait bien, mais l’environnement hybride est difficile », explique le professeur Duxbury. « C’est déjà assez difficile d’apprendre à gérer quand les gens sont [physically] autour. Le travail hybride est une bête complexe, et les organisations constatent que de nombreux managers ne veulent pas le faire.
Le professeur Duxbury souligne que les organisations – et non les managers individuels – portent l’essentiel de la responsabilité de préparer les dirigeants à réussir dans un environnement de travail hybride, quel que soit le niveau de compétence du manager.
“Beaucoup de très bons managers s’épuisent face à l’environnement de travail hybride parce qu’ils doivent être tout pour tout le monde avec peu de formation”, dit-elle. « Je tiens vraiment à souligner que l’organisation doit également faire sa part. Bien souvent, c’est au-delà de la sélection [the right hire]il s’agit de leur donner des compétences.
En 2022, Slack comptait 100 000 entreprises parmi sa clientèle, et Microsoft Teams signalé 320 millions d’utilisateurs actifs mensuels en 2023. Pourtant, le consultant et coach exécutif Tanveer Naseer affirme qu’il rencontre souvent des dirigeants qui ne reconnaissent pas l’importance de ces outils dans la construction d’une culture d’entreprise.
« J’ai rencontré des dirigeants qui disaient : « Je n’aime pas Slack, je ne suis qu’une personne du genre courrier électronique ou personne ». Mais si vos employés communiquent beaucoup sur Slack, ils doivent vous voir là-bas pour leur offrir une assistance et des informations là où ils effectuent leur travail collaboratif numérique », explique M. Tanveer.
Cependant, les outils numériques ne valent que par les managers qui les utilisent. Les compétences générales, qui permettent aux managers d’interagir efficacement avec d’autres personnes, sont également essentielles à un management solide.
« Les hauts dirigeants, lorsque vous embauchez, si vous souhaitez acquérir ces compétences générales, vous devez également passer un entretien pour ces compétences », explique Bailey Parnell, fondateur et président-directeur général de SkillsCamp, une entreprise de développement de compétences générales basée à Toronto.
« Incluez des éléments tels que des questions comportementales ou des évaluations dans l’entretien. [with a prospective new manager]. Demandez-leur comment ils s’y prennent pour créer une culture au sein d’une équipe. Posez-leur une question de scénario, comme si [an employee] n’a pas contribué aux conversations Slack, que faites-vous ? »
L’établissement d’objectifs est une autre compétence générale essentielle dont tous les niveaux de gestion ont besoin, selon Mme Parnell. Qu’il s’agisse d’une haute direction fixant des paramètres clairs de réussite avec ses managers de première ligne, ou d’un manager de première ligne effectuant des contrôles réguliers avec le personnel subalterne sur leurs progrès, la création d’objectifs et la création d’un espace de réflexion sur le travail améliorent la clarté au quotidien. une main-d’œuvre qui n’a pas toujours l’avantage de glaner des objectifs et des résultats en observant ses collègues.
Le professeur Duxbury ajoute : « un bon manager dans un environnement hybride sait comment coacher et encadrer les personnes qui ne sont pas en vue, ce qui signifie que l’organisation qui recrute doit leur donner des indices sur la façon de mesurer les performances des travailleurs à distance. eux.”
« Certaines organisations y parviennent avec succès, mais les dirigeants de l’organisation ont fait beaucoup de réflexion préalable et ce n’est pas le fruit du hasard. »
Une partie du travail de réflexion préalable consiste à déterminer quand les gens devront se présenter au bureau en personne. Choisir des jours au hasard sans indiquer clairement pourquoi le personnel est invité à se rendre au travail est une source de confusion et d’irritation, dit Mme Parnell. S’assurer qu’il y a des activités planifiées à l’avance pour que la visite dans l’espace de réunion physique en vaille la peine est un élément important pour maximiser le temps de chacun dans la même salle.
« Nous enseignons qu’il existe quatre modes de travail hybrides : le temps, l’espace, les deux ou aucun des deux », explique Mme Parnell. « Le pire mode est celui où nous partageons l’espace, mais pas le temps. Pourquoi est-ce que je fais la navette alors que je ne fais rien qui nous oblige à partager l’espace ? »
« Il y a des choses qui se font mieux lorsque nous partageons l’espace. Ces choses doivent être faites avec intention, mais si je ne demande pas aux gens de partager du temps, je ne devrais pas leur demander de partager de l’espace.
M. Naseer rappelle aux dirigeants de planifier des activités formelles et informelles les jours où l’équipe se réunit dans la vraie vie.
« La collaboration ne se produit pas simplement parce que vous planifiez du temps, elle se produit de manière organique. Il faut donc prévoir du temps pour les interactions professionnelles et non professionnelles, afin que les gens ressentent un sentiment d’appartenance.
« Cela peut ressembler à un simple déjeuner d’équipe », dit Mme Parnell, « mais vous ne pouvez pas être surpris que [people] ne vous sentez pas connecté si vous n’offrez pas un espace de création de relations qui n’est pas [only] sur le travail qui est fait.
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