L’encombrement infini dans les universités

Le problème qui se pose souvent dans les universités est que des besoins importants en bureaux et en laboratoires sont annoncés et généralement mis en œuvre lors des négociations de nomination et de maintien en poste. Nous souhaitons analyser ce sujet à l’aide de la théorie de la bureaucratie de William A. Niskanen (1968 ; 1971) et proposer des solutions basées sur celle-ci.

Les réflexions de Niskanen sur le comportement des bureaucraties, en particulier dans le secteur public, permettent de comprendre en profondeur comment les bureaucrates et les institutions étatiques agissent pour maximiser leurs propres intérêts. Ce faisant, il arrive à comprendre que les bureaucraties ne sont pas de simples outils passifs pour accomplir les tâches gouvernementales, mais qu’elles disposent plutôt de leurs propres incitations qui peuvent souvent conduire à un comportement inefficace. Au cœur de l’approche de Niskanen se trouve l’hypothèse selon laquelle les bureaucrates se comportent de manière à maximiser l’utilité. Compte tenu du cadre institutionnel, les bureaucrates s’efforcent de maximiser le budget de leur agence car, d’une part, un budget plus important met en évidence l’importance des tâches de l’agence et, d’autre part, un budget plus important apporte un certain nombre d’avantages tels que des salaires plus élevés, une plus grande des opportunités d’influence, de plus grandes positions de pouvoir et de meilleures opportunités d’avancement au sein de l’organisation en résultent. Dans le modèle de Niskanen, les bureaucrates sont confrontés aux hommes politiques qui décident de l’allocation du budget. Les bureaucrates ont un avantage informationnel sur ces politiciens. Ils ont généralement des connaissances plus spécifiques sur le fonctionnement et les besoins de leur propre agence que les décideurs politiques. La marge de manœuvre discrétionnaire qui en résulte peut désormais être utilisée par les bureaucrates pour atteindre leurs propres objectifs. Il existe donc une relation mandant-agent classique entre les bureaucrates et les hommes politiques.

Pour obtenir un budget plus important, les bureaucrates présentent leurs tâches et leurs projets aux politiciens comme particulièrement importants ou urgents. Ils ont tendance à exagérer le besoin de ressources supplémentaires ou à dramatiser les conséquences d’un financement insuffisant. Il en résulte que les politiciens acceptent souvent des budgets plus importants que ceux réellement nécessaires pour fournir efficacement les services de l’agence.

Essentiellement, ce comportement se traduit par des inefficacités sous la forme soit d’une consommation de ressources supérieure à celle requise pour accomplir la tâche réelle, soit d’une production de biens et de services publics dépassant le niveau socialement souhaité.

Les universités sont des organisations complexes financées par des fonds publics et dont l’administration est généralement caractérisée par des structures bureaucratiques. Ces structures comprennent des unités administratives, des facultés, des instituts, des départements et des centres de recherche, qui se disputent tous les ressources. Si nous transférons le modèle de Niskanen aux universités, les professeurs assument le rôle de bureaucrates et la direction de l’université assume le rôle de politiciens qui décident de la taille du budget.

Pour les professeurs, les espaces de travail, c’est-à-dire les bureaux et les laboratoires, constituent d’une part un facteur de production permettant de produire des résultats de recherche. De plus, des bureaux et laboratoires grands et bien équipés facilitent l’embauche de bons employés et les motivent mieux. De plus, elles doivent être comprises comme des ressources symboliques, car leur étendue et leur taille reflètent le statut du professeur, de la chaire ou du département. Dans ce contexte, on peut supposer que les professeurs s’efforceront d’obtenir autant de salles et – si nécessaire dans la discipline – de laboratoires que possible lors des négociations de nomination ou de maintien.

D’un autre côté, les professeurs négociateurs font face à une direction universitaire qui n’a qu’une capacité limitée à évaluer les besoins réels d’une chaire ou d’un département. Cette asymétrie permet aux professeurs négociateurs d’exagérer leurs besoins en espace ou de souligner la nécessité de bureaux et de laboratoires supplémentaires. Il en résulte qu’un nombre disproportionné de chambres sont conservées ou doivent être louées. Il existe donc une utilisation inefficace de l’espace comme ressource dans les universités.

Il existe différentes possibilités pour mieux adapter l’espace requis pour les bureaux et les laboratoires des universités aux besoins réels. De cette manière, les exigences excessives pourraient être satisfaites en élargissant les mécanismes de contrôle. Cela nécessite une analyse systématique des besoins en espace et de l’utilisation de l’espace. En plus des modèles traditionnels basés sur des indicateurs, des systèmes de gestion de salle peuvent également être utilisés pour permettre une surveillance en temps réel de l’utilisation des chambres avec des capteurs de présence et d’autres améliorations techniques. L’inconvénient de ces procédures est, d’une part, la méfiance exprimée par la direction de l’université à l’égard des professeurs, ce qui peut avoir un effet très préjudiciable sur la motivation de ces derniers, et d’autre part, les procédures de contrôle en temps réel. Les contrôles sont des procédures qui ne peuvent être utilisées qu’après les négociations et impliquent que les chambres précédemment promises sous réserve d’utilisation soient à nouveau retirées avec les conséquences motivationnelles correspondantes. En fin de compte, de telles procédures entraînent des changements de comportement. On peut s’attendre à ce que les employés soient présents afin que certaines pièces ne soient pas perdues, même si les employés travaillent de manière beaucoup plus productive lorsqu’ils travaillent à domicile.

Il semble donc plus logique de mettre en place des incitations qui initient une utilisation économique de l’espace en tant que ressource et qui, en même temps, n’ont pas d’impact négatif sur la motivation. De telles incitations pourraient être mises en œuvre, par exemple, au moyen de loyers imputés. Par exemple, environ la moitié des loyers qui seraient probablement économisés pourraient être ajoutés aux budgets des chaires ou des départements, mais ceux-ci devraient payer le loyer imputé pour les locaux qu’ils utilisent sur leur budget. L’utilisation des salles rivalise donc par exemple avec la possibilité d’assister à des conférences ou de se procurer d’autres équipements. En d’autres termes : les possibilités de décision des chaires et des départements seraient élargies et en même temps des incitations seraient créées pour une utilisation efficace de l’espace en tant que ressource. Bien entendu, cela n’a aucun sens de soumettre les professeurs à un tel régime d’incitation uniquement lors des négociations de nomination ou de maintien en poste. Il faudrait plutôt qu’il soit utilisé à l’échelle de l’université. Lors des négociations de nomination et de maintien, l’objectif principal des professeurs serait donc de recevoir des allocations structurelles annuelles les plus élevées possibles. Bien entendu, une telle approche présente également des inconvénients car les pièces ont des qualités différentes. Toutefois, ceux-ci pourraient être répercutés sur le montant du loyer.

Dans les universités – comme le montre l’exemple des négociations de nomination et de maintien des chambres – des mécanismes d’incitation typiques d’une bureaucratie sont à l’œuvre. Grâce à des incitations appropriées, telles que l’introduction d’un loyer imputé, il est possible de parvenir à une utilisation des locaux plus adaptée à la demande.

Niskanen, WA (1968). L’économie particulière de la bureaucratie. The American Economic Review, 58(2), 293-305.

Niskanen, J. (1971). Bureaucratie et gouvernement représentatif. Routledge.

Université Friedrich Schiller d’Iéna