L’imprécision des prévisions de trésorerie et de dépenses est l’une des principales causes d’échec des entreprises et, en fin de compte, de fermeture des entreprises. Selon le Bureau of Labor Statistics des États-Unis, environ une entreprise sur cinq aux États-Unis fait faillite au cours de la première année. La moitié des entreprises font faillite dans les cinq ans et les deux tiers dans les dix ans. Seulement 25 % des entreprises survivent au-delà de 10 ans.
Pour rendre la situation encore plus difficile pour les propriétaires d’entreprise, sur les 33,3 millions de petites entreprises aux États-Unis, seulement 35 % sont rentables, selon Guidant Financial. Seulement 9 % de ces 33,3 millions ont un chiffre d’affaires annuel brut supérieur à 1 million de dollars, selon Small Biz Genius. Selon Fundera, 86 % des propriétaires perçoivent un salaire annuel inférieur à 100 000 dollars. Beaucoup de ces derniers travaillent plus d’heures par semaine que l’employé W2 typique.
Les entrepreneurs, animés par leur optimisme inné et leur volonté de prendre des risques, nous inspirent par leur résilience face aux faibles chances de réussite.
Malgré ces chiffres peu encourageants, la Chambre de commerce américaine rapporte que 73 % des petites entreprises prévoient une croissance au cours des 12 prochains mois. L’Amérique prospère, en partie, grâce à des preneurs de risques optimistes. Cependant, en raison du nombre élevé de faillites d’entreprises et des marges bénéficiaires réduites, il arrive un moment où un certain niveau de défense doit être combiné à une attaque potentielle.
La croissance d’une entreprise est importante et gratifiante, mais il est tout aussi important de protéger ce que vous avez. Prévoir les flux de trésorerie de votre entreprise peut vous indiquer si votre entreprise est prête à faire les deux simultanément. C’est un exploit difficile en toutes circonstances, et encore moins lorsque vous poursuivez des projets supplémentaires.
L’analyse des flux de trésorerie est l’équivalent financier d’une prévision météorologique, vous aidant à vous préparer aux journées ensoleillées et aux tempêtes potentielles.
UNE ÉTUDE DE CAS EN ANALYSE DES FLUX DE TRÉSORERIE
En 2018, l’entreprise d’électricité de Harvey à Hatfield a généré un chiffre d’affaires annuel de 3 millions de dollars. Deux employés formés en plomberie et en CVC faisaient partie de son équipe ; leur travail représentait environ un dixième des ventes de l’entreprise. Il souhaitait développer ces petites divisions, mais craignait que le capital requis ne menace son entreprise d’électricité florissante.
Harvey était convaincu de bien comprendre le flux de trésorerie de son entreprise de plomberie, qui représentait 90 % de toutes les ventes. Après tout, les prévisions de ventes sont au cœur de toute prévision de trésorerie. Il s’agit sans doute de la variable la plus importante de votre boule de cristal financière. Mais comment rendre ces estimations exactes lors de l’expansion de votre entreprise ?
Tout d’abord, réfléchissez à votre part de marché. Êtes-vous un gros poisson dans un petit étang, ou l’inverse ? Comprendre votre position sur le marché peut vous aider à évaluer votre croissance potentielle ou à anticiper une concurrence accrue.
La plupart des clients de Harvey dans le domaine de l’électricité étaient des projets commerciaux nouveaux et en expansion, qui nécessitaient également des entrepreneurs pour la plomberie, le chauffage, la ventilation et la climatisation (CVC). Non seulement les travaux de construction nécessitaient plusieurs sous-traitants, mais l’entrepreneur général devait également coordonner ces groupes. En incluant ces services supplémentaires, Harvey a pu prendre des ventes à la concurrence en coordonnant en interne pour gagner des semaines sur un projet.
Harvey devait également tenir compte des prix dans ses prévisions de trésorerie. Des prix plus élevés ne se traduisent pas toujours par des revenus plus élevés, et des prix plus bas ne sont pas toujours le facteur qui favorise une plus grande pénétration des parts de marché. Harvey était partagé car il savait que son différenciateur (un délai d’exécution plus rapide avec moins de frictions) avait de la valeur et devait entraîner un prix plus élevé. Pourtant, le problème de haut niveau consistant à obtenir plus de contrats pourrait être difficile avec seulement deux employés dévoués.
Une fois que vous avez projeté vos ventes, il est temps de prendre en compte vos coûts. Cette étape vous aide à passer des projections de revenus aux estimations de bénéfices, vous donnant ainsi une image plus claire de votre santé financière. Commencez par calculer votre bénéfice brut projeté. Le bénéfice brut correspond à votre chiffre d’affaires estimé moins les coûts directs de production de vos biens ou services. Ensuite, soustrayez vos dépenses d’exploitation pour arriver à votre projection de bénéfice net, un indicateur de flux de trésorerie.
Harvey savait qu’il devait embaucher au moins deux employés supplémentaires avant de se lancer sérieusement dans de nouveaux appels d’offres, ce qui réduirait le flux de trésorerie hebdomadaire par le biais de la paie. Harvey devait alors décider s’il devait utiliser l’argent disponible pour d’autres besoins. Harvey pouvait obtenir une remise sur l’achat au comptant d’équipement réutilisable (excavatrices, diagnostics, machines à jet, une nouvelle camionnette) et de stocks (serpentins de climatiseur, pompes à chaleur), ce qui pourrait rendre l’expansion plus rentable à long terme. Alternativement, Harvey pouvait louer l’équipement, ce qui serait plus coûteux. Il pouvait également commander des stocks à la demande, mais cela retarderait l’achèvement, affaiblissant sa différenciation commerciale.
Développer et protéger votre entreprise ne se résume pas seulement à réaliser des ventes : il s’agit de réaliser des ventes qui génèrent des flux de trésorerie positifs. Harvey a choisi de ne pas acheter l’équipement jusqu’à ce que les nouvelles ventes permettent de constituer un plus grand bassin de réserves de capital auquel l’entreprise pourrait avoir accès au cas où elle devrait affronter une éventuelle tempête.
Harvey a décidé de suivre les ventes de plomberie et de CVC pendant au moins 18 mois avant d’engager des réserves de capital pour acheter du matériel et maintenir des stocks. Bien qu’il puisse être tentant de créer des prévisions mensuelles, cette approche peut conduire à des prévisions inexactes pour de nombreuses entreprises. Des facteurs tels que les retards de paiement et les cycles de facturation s’étendent souvent au-delà du court terme.
Si certaines dépenses d’entreprise restent relativement stables d’un mois à l’autre, d’autres peuvent connaître de fortes fluctuations. Les coûts des services publics, par exemple, peuvent grimper en flèche en cas de conditions météorologiques extrêmes. Les prix des matières premières peuvent changer en raison de problèmes de chaîne d’approvisionnement ou de facteurs économiques mondiaux.
Pour tenir compte de ces variations, faites preuve de souplesse dans vos calculs de coûts. Cela implique de créer des scénarios optimistes, pessimistes et les plus probables pour vos dépenses variables. Ce faisant, vous serez mieux préparé à une série de résultats possibles.
Ne vous découragez pas si vos prévisions ne correspondent pas toujours parfaitement à la réalité. Utilisez plutôt ces comparaisons comme des occasions d’apprentissage pour affiner et améliorer votre processus de prévision au fil du temps. Une prévision précise des flux de trésorerie est plus qu’une activité ponctuelle, que vous soyez en expansion ou que vous essayiez simplement de maintenir le statu quo. Cela nécessite des efforts constants et des mises à jour régulières à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles.
Les entrepreneurs sont optimistes. Mais lorsqu’il s’agit de prévisions financières, des attentes irréalistes peuvent être dangereuses. C’est pourquoi il est essentiel de comparer régulièrement vos prévisions avec vos tableaux de flux de trésorerie actuels. Cette pratique répond à deux objectifs essentiels.
Premièrement, cela vous aide à identifier les écarts entre vos prévisions et la réalité afin que vous puissiez ajuster les tactiques de votre plan stratégique. Deuxièmement, cela peut révéler des variables que vous avez négligées dans votre modèle de prévision.
Par exemple, Harvey a dû faire face à des coûts plus élevés de primes à la signature pour trouver des employés expérimentés dans un marché du travail tendu. De plus, l’augmentation des tarifs sur les équipements de snaking et de jetting a considérablement augmenté les coûts. Les primes à la signature ont réduit ses liquidités disponibles et les coûts des tarifs ont rendu plus difficile pour lui de passer de la location à l’achat.
Depuis l’élargissement de ses gammes de services, les ventes de Harvey ont doublé pour atteindre 6 millions de dollars. Une partie de cette croissance provient des revenus de plomberie et de CVC, mais une grande partie de ces ventes ont été conclues parce qu’il a stratégiquement aligné ces deux services avec les travaux d’électricité. Ce différenciateur a rendu Harvey plus attrayant pour les entrepreneurs généraux qui recherchaient ses services, car ils pouvaient proposer des délais de projet plus courts et réduire les problèmes de logistique.
Harvey a pu développer son entreprise en toute sécurité en reconnaissant que les prévisions de trésorerie sont un atout précieux.
2024-09-13 19:00:00
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