En tant que chercheur qui étudie l’avenir du travail, j’avais l’espoir que l’expérience du travail à distance de ces dernières années apporterait des leçons précieuses et tardives aux entreprises et aux organisations. Au lieu de cela, en rétablissant le travail en personne, ils tombent dans de vieux pièges.
De nombreuses organisations supposent que parce que certaines parties du travail à distance – comme l’interaction avec des collègues – peuvent sembler plus difficiles à faire à distance, le retour au bureau est la solution. Mais cela n’est pas confirmé par la recherche, en grande partie parce que cela nous ramène simplement à un modèle de lieu de travail qui ne fonctionnait pas. Nous devons arrêter d’entretenir l’illusion que le travail fonctionne lorsque nous mettons simplement les gens ensemble dans une pièce.
Nous tenons pour acquis que parler au téléphone ou par Zoom rend la communication moins efficace que d’interagir en personne. C’est vrai que les gens ont tendance à trouver leur interactions basées sur la technologie manquant d’indices riches sur le contexte social, mais une communication efficace ne se limite pas à cela. En fait, la recherche montre que l’interaction par téléphone ou Zoom peut en fait améliorer la compréhension, car les gens s’adaptent aux lacunes perçues de la technologie en accordant plus d’attention à ce que disent leurs partenaires d’interaction et à la façon dont ils le disent.
Par exemple, lorsque les gens interagissent via une communication uniquement vocale, ils sont mieux à même de percevoir les pensées et les sentiments d’autres. C’est parce qu’ils accordent plus d’attention aux signaux vocaux subtils qui accompagnent le discours de leur interlocuteur. Dans le même ordre d’idées, lorsque les formateurs forment leurs étudiants dans un environnement d’apprentissage à distance plutôt qu’en personne, les étudiants changer son comportement prêter plus d’attention aux instructions fournies.
Dans ma recherche menée avec Frances J. Milliken et Kevin W. Lee, nous avons cherché à comprendre comment la transition vers le travail à distance a changé les travailleurs. Lorsque j’ai demandé aux personnes interrogées ce qui avait changé dans leurs interactions au travail, j’ai entendu à plusieurs reprises qu’elles étaient devenues plus délibérées pour s’occuper de leurs collègues – en écoutant le ton de leur voix, par exemple, ou en regardant leurs expressions faciales à la caméra. Ces travailleurs ont déclaré être devenus plus empathiques et interpersonnels qu’ils ne l’étaient lorsqu’ils travaillaient en personne.
Interagir via la technologie peut inciter les gens à accorder plus d’attention les uns aux autres. Le travail en personne, en revanche, peut entraîner de nombreuses interactions en personne, mais nous nous occupons rarement des personnes qui nous entourent.
Cela ne signifie pas que nous devrions supprimer les interactions en personne. Cela signifie que compter sur le travail en personne pour résoudre les problèmes (souvent mal identifiés) du travail à distance est une erreur. Ce qui mine nos interactions personnelles, ce n’est pas qu’elles soient en personne ou à distance, c’est si nous prêtons attention les uns aux autres.
Une autre croyance répandue est que l’interaction virtuelle rend les autres moins humains. Plutôt que de voir une personne en trois dimensions devant vous, vous voyez une image en deux dimensions. Par conséquent, nous ne nous traitons pas les uns les autres avec le même niveau de considération – et nous ne nous sentons pas aussi interpersonnellement connectés – que lorsque nous nous rencontrons en personne. Mais ce n’est pas nécessairement vrai. Ce n’est pas parce que vous êtes visible pour les autres que vous vous sentez vu.
De nombreuses personnes interrogées m’ont dit que le travail à distance avait rendu leurs relations de travail Suite Humain. L’utilisation de la vidéoconférence, combinée au travail à domicile, a permis aux travailleurs de se voir comme des personnes à part entière – des personnes avec des familles, des colocataires et des animaux domestiques ; personnes aux vies multiples.
En revanche, les travailleurs que j’ai interrogés se souvenaient que leurs interactions au bureau semblaient moins humaines, car ces relations, pour la plupart, étaient centrées sur l’utilité de leur travail. Les managers que j’ai interrogés ont déclaré que le fait d’aller à distance leur avait fait réaliser l’importance de réserver du temps en tête-à-tête avec les travailleurs pour prêter attention à leur état général et à ce qu’ils avaient à dire. Ces pratiques d’interaction intentionnelle se sont avérées si efficaces que de nombreux managers ont prévu de les poursuivre, que leurs équipes restent à distance ou se réunissent à nouveau en personne.
Les gens supposent souvent que les interactions à distance désavantagent les nouveaux arrivants, entravent la confiance et empêchent la socialisation. Mais recherche de Maïlys M. George et Kevin W. Rockmann indique tout le contraire. Les travailleurs à distance nouvellement embauchés ont en fait déclaré des niveaux de confiance plus élevés envers leurs superviseurs que les travailleurs en personne nouvellement embauchés. Parce que ces télétravailleurs faisaient confiance à leurs superviseurs, ils s’identifiaient davantage à l’organisation, recherchaient plus de commentaires et avaient des intentions de roulement plus faibles.
Pourquoi cela serait-il vrai ? Il semble que, dans les situations de travail à distance, les superviseurs aient déployé plus d’efforts pour se rendre disponibles, offrir des formations et favoriser des liens sociaux positifs. La différence de confiance résulte du fait que les managers font un bon travail de gestion des personnes – et cela peut (et devrait) être le cas, quel que soit l’endroit où se trouvent les travailleurs.
Le fait est que supposer qu’un retour au bureau résoudra les prétendues lacunes du travail à distance est un moyen d’éviter des problèmes organisationnels de longue date : comme la façon dont nous surplanifions les réunions et permettons des interruptions imprévues – et prenons cela pour de la « collaboration ». Ou comment nous supposons que certains aménagements de bureaux et cuisines partagées peuvent, à eux seuls, créer une culture de travail positive. Ou comment nous comptons sur les rencontres fortuites au bureau pour alimenter l’innovation interdisciplinaire, alors qu’une multitude de facteurs liés au lieu de travail limitent ces rencontres. Ou comment nous pensons que se rencontrer en personne est tout ce dont nous avons besoin pour une interaction efficace, alors qu’en fait, ce n’est même pas une condition préalable nécessaire.
Le lieu de travail américain n’a jamais été très attentif aux employés, même lorsque les interactions étaient en personne. Nous avons supposé que c’était le cas, mais c’est parce que nous avions des angles morts. Maintenant que les dirigeants organisationnels appellent à un retour au bureau, nous avons l’occasion de confronter les défauts que nous avons normalisés dans nos lieux de travail et de remettre en question ce que nous tenons pour acquis.
Sans repenser les environnements de travail, même les organisations les mieux intentionnées retomberont dans les mêmes mauvaises habitudes. Pour survivre à la pandémie, nous avons dû trouver de nouvelles façons de travailler. Ces nouvelles approches peuvent désormais nous aider à améliorer le travail, quel que soit l’endroit où le travail est effectué.
Julia Coff est doctorante en management et organisations à la NYU Stern School of Business.
