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Faire une grande banque sur deux est extrêmement difficile, dit Marius Fuchs. Ce sera un processus d’un an.
Pour qu’UBS et Credit Suisse fusionnent en un seul, des efforts seront nécessaires dans de nombreux domaines. Dans une interview, l’expert en fusion Marius Fuchs explique quelles phases sont imminentes et où se trouvent les pièges.
SRF : Combien de temps durera le processus de reprise ?
Marius Fuchs : Un tel processus n’est jamais complet. La restructuration est en fait normale – il s’agit d’améliorer ou du moins de maintenir la compétitivité des entreprises. Nous avons ici un cas très extraordinaire de deux grandes banques qui ont été forcées de se marier pendant un week-end et qui doivent maintenant se retrouver. En conséquence, nous verrons : Il y aura différentes phases et cela prendra de nombreuses années.
À quelles phases UBS est-elle confrontée ?
La première phase sera une phase de réduction des coûts. Il y aura de nombreux licenciements. Dans un second temps, les différents produits, espaces mais aussi les différents systèmes d’information des magasins seront réunis. Et dans une troisième phase, vous essayez de rassembler le tout en interne et en externe sur le marché. Peut-être que la marque Credit Suisse disparaîtra lentement et dans quelques années elle ne sera plus du tout présente.
Peut-être que les fissures supérieures ne sont pas celles sur lesquelles vous voulez construire.
En termes de personnel, une gigantesque restructuration est imminente. D’une part, l’entreprise veut se débarrasser du personnel, d’autre part, elle ne veut pas perdre les meilleurs décideurs. Comment peut-il gérer cet exercice d’équilibriste ?
La question est : les fissures supérieures sont-elles vraiment celles sur lesquelles vous voulez construire ? Peut-être que ce sont les plus jeunes ou les personnes de certains créneaux dont vous avez absolument besoin. Si vous vous projetez dans cinq ou dix ans, il doit y avoir une banque où vous avez un sentiment d’unité et de loyauté envers votre employeur – une banque où vous vous sentez à l’aise.
Comment UBS doit-elle réunir les différentes cultures d’entreprise ?
Réconcilier deux cultures est toujours difficile. Nous avons différents styles de gestion. Un UBS est géré de manière plus hiérarchique. Au Credit Suisse, vous pouvez faire encore plus. Ce n’était pas très réussi. En conséquence, les questions sont maintenant : une nouvelle culture doit-elle émerger et à quoi ressemblerait-elle ? A noter qu’UBS est en tête.
Où se trouve le plus grand potentiel de synergie ?
Nous avons deux banques qui ont une structure similaire et des produits similaires. Il y a deux personnes ou deux équipes pour tout. Les opérations de paiement en sont un exemple. Nous y avons encore un haut degré d’automatisation, qui continue de croître. Un autre exemple est le développement de produits, où vous pouvez gérer beaucoup plus de volume avec une bonne équipe. Mais il y a aussi des domaines qui vont se développer. Le secteur informatique en particulier – une banque est en grande partie une entreprise informatique. Il y aura une forte demande là-bas, et beaucoup de choses devront être nouvellement intégrées ou nouvellement développées.
Le taux d’échec d’un tel processus est compris entre 50 et 70 %.
Quel est le risque que le processus de reprise échoue ?
Le taux d’échec d’un tel processus – mesuré en termes de destruction de valeur – se situe entre 50 et 70 %. Ceci est historiquement connu de ces grandes entreprises. Les risques sont élevés. Mais vous devez définir ce que signifie l’échec. Il ne doit pas y avoir de défaillance en cas de chute d’UBS. Tous les efforts seront faits pour empêcher cela.
L’interview a été réalisée par Marco Schnurrenberger.
