Rémunération des managers – raisonnable ou excessive ? De l’émergence du bonus – actualité

Le sujet des primes pour les directeurs de banque fait rage. Mais : D’où vient l’idée du bonus ?

Pas seulement un salaire, mais aussi une prime pour les managers : cette idée est étroitement liée à la société par actions en tant que forme juridique. Les premières sociétés anonymes ont été fondées au 17ème siècle. À cette époque, de plus petites compagnies maritimes se sont regroupées pour acheter de gros navires.

Mais ce n’est qu’à ses débuts, il y a environ 150 ans, que la société anonyme est devenue vraiment populaire. Cela apportait de nouveaux défis : gestionnaire et financier n’étaient plus nécessairement la même personne.

Mais comment s’assurer que les dirigeants salariés agissent également dans l’intérêt des financiers ? C’est là qu’intervient l’idée du bonus. Avec cela, les actionnaires ont voulu aligner des managers ayant les mêmes intérêts financiers. Ils ont souvent lié le bonus au cours de l’action.

La forme juridique de l’AG était initialement inhabituelle pour les banques : en règle générale, les associés étaient responsables sur leur patrimoine personnel. Mais les sociétés par actions ont permis aux banques de financer des projets plus importants.

Dynamique avec la mondialisation

À partir des années 1970, le marché financier s’est mondialisé et les grandes banques suisses se sont tournées vers l’international. L’activité de marché des capitaux – et donc l’activité à risques – a ensuite pris de l’importance dans les années 1980. Les banques suisses ont également constitué ou acquis des participations dans des banques d’investissement.

Une rémunération variable élevée était versée dans ces banques d’investissement. “De nouveaux systèmes de rémunération ont également été mis en place dans les banques suisses”, explique Simon Amrein, co-responsable du Master en Banque et Finance à la Haute école spécialisée de Lucerne. Il est titulaire d’un doctorat en histoire financière.

De l’importance des processus de contrôle indépendants

La banque d’investissement américaine, avec son appétit pour le risque, a changé la culture des banques suisses. «Jusqu’aux années 1970, les structures des grandes banques suisses étaient caractérisées par des relations personnelles», explique Heinz Zimmermann, professeur de théorie des marchés financiers à l’Université de Bâle. Avec la banque d’investissement, les risques et les mécanismes de contrôle formels tels que le reporting sont devenus plus importants. Cela a changé la culture – et aussi les systèmes d’incitation.

Dans la banque d’investissement, le succès s’obtient en prenant des risques et est récompensé par des primes de risque. “Les processus de contrôle qui ne sont pas contrôlés par ceux qui gagnent de l’argent avec eux sont d’autant plus importants”, déclare Heinz Zimmermann. Cela peut être problématique au niveau de la haute direction si la prime est liée à un succès à court terme. Dans le cas de CS, le système de bonus est devenu incontrôlable, explique Zimmermann.

Mais comment en est-on arrivé là ? Les avis divergent à ce sujet. Une raison : les gros actionnaires qui pourraient empêcher la réglementation des bonus ne le font pas car ils bénéficient aussi d’une culture de rémunération élevée. De plus, les membres du conseil d’administration et les cadres supérieurs sont souvent issus d’une classe sociale similaire. La distance critique manque.

De plus, les modèles bonus sont devenus plus complexes. Ceux qui les mettent en place et ceux qui en bénéficient ont le dessus.

Les entreprises affichent différemment les primes et les salaires fixes. Il n’est donc pas toujours aisé de comprendre comment se compose la rémunération totale (voir graphique).

Les critères des primes sont sujets à discussion

Les critères selon lesquels les bonus doivent être payés font l’objet de discussions, tout comme la question de savoir s’ils doivent encore être payés du tout pour les banques d’importance systémique au niveau hiérarchique supérieur. “Vous pouvez également considérer quelles sont les pertes maximales possibles dans la haute direction et les inclure afin de mieux trouver l’équilibre entre les gains et les pertes possibles”, explique Simon Amrein.

Il n’y a rien de mal à des primes « normales » aux niveaux hiérarchiques inférieurs, dit Heinz Zimmermann. “Les bonus peuvent être conçus différemment là-bas.” Par exemple, une compensation des heures de travail serait possible.

Les bonus trop élevés entraînent d’autres problèmes avec eux. « Cela conduit à un excès de confiance de la part des managers. Lorsque vous gagnez beaucoup, vous vous sentez soudainement comme une star. Et avec le statut d’étoile, les contrôles échouent généralement », explique Heinz Zimmermann. Les mécanismes de contrôle sont ainsi ralentis.

Le bonus devient un objet de désir

D’un autre côté, il y a des économistes qui remettent fondamentalement en cause les bonus des managers. “La gestion est une question complexe qui ne peut pas être mesurée par une taille”, déclare l’économiste Margit Osterloh. Elle prône donc des salaires fixes. “Lorsque vous alignez les gens sur une certaine valeur cible, tout le reste est négligé”, dit-elle. Elle le compare à remuer une carotte devant sa bouche. La carotte – le bonus – devient un objet de désir.

La motivation de vouloir bien faire son travail en premier lieu parce qu’on y trouve de la joie et du sens est supprimée. “Je suppose que la plupart des gens sont intrinsèquement motivés”, dit-elle. “Mais les salaires variables liés à la performance ont un effet d’éviction.”