Le nouveau Département de l’efficacité gouvernementale (DOGE) a suscité des discussions sur la réduction des dépenses et de la taille du gouvernement afin d’améliorer l’efficacité. Mais le problème fondamental qui entrave le développement et la fourniture de logiciels gouvernementaux n’est pas l’efficacité, mais l’efficacité. Moins cher et plus rapide n’a pas d’importance si le produit ou le service ne répond pas à vos besoins. Comme le disait Peter Drucker : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec une grande efficacité quelque chose qui ne devrait pas être fait du tout. »
Les agences ne peuvent atteindre une réelle efficacité qu’en s’assurant que les solutions produisent l’impact souhaité sur la mission. Lorsqu’il s’agit de logiciels, il est facile pour les grandes organisations informatiques de perdre cela de vue, mais l’impact de la mission n’est pas d’automatiser l’infrastructure pour une efficacité maximale ou de déterminer la meilleure façon de gérer les clusters Kubernetes. En fin de compte, l’objectif du gouvernement est de fournir en permanence des logiciels précieux qui permettent de gagner des guerres, de sauver la vie de patients ou de fournir des services essentiels aux citoyens.
La question n’est pas seulement de savoir comment livrer plus rapidement ou à moindre coût, mais comment les agences gouvernementales peuvent-elles fournir des logiciels sécurisés de haute qualité qui génèrent des résultats mesurables qui déterminent l’impact de leur mission ?
Leçons tirées des usines de logiciels gouvernementales
L’objectif des usines de logiciels gouvernementales était de permettre au gouvernement de fournir en permanence des logiciels précieux que les utilisateurs adorent. En théorie, les usines de logiciels promettaient vitesse, agilité et résultats critiques aux combattants et aux utilisateurs finaux du secteur public. En réalité, les usines de logiciels sont confrontées au même problème qui afflige le gouvernement dans son ensemble : donner la priorité à l’efficience plutôt qu’à l’efficacité.
J’ai co-fondé le programme de l’US Air Force Course de Kessella première usine logicielle du ministère de la Défense. Comme de nombreuses usines de logiciels, nous avons commencé avec les bonnes priorités : envoyer rapidement et continuellement des résultats précieux à la production. Les premiers succès ont prouvé que des pratiques agiles et itératives, associées à une conception centrée sur l’utilisateur, pouvaient fournir des capacités qui amélioraient directement le succès des missions. Mais à mesure que le modèle gagnait en popularité, de nombreuses usines de logiciels ont perdu leur intérêt pour le théâtre de l’innovation, semblant productives sur le papier mais incapables de fournir une valeur mesurable aux utilisateurs et en particulier aux missions plus vastes dont elles font partie. Au lieu de rivaliser sur les résultats de la production, les équipes se disputaient les ressources avec des présentations PowerPoint et des récits.
Outre le manque de responsabilisation et de résultats mesurables dans de nombreuses initiatives logicielles, l’accent mis sur les solutions « DIY » par rapport aux plates-formes et applications disponibles dans le commerce a aggravé le problème d’efficacité prématuré. Les acteurs gouvernementaux doivent abandonner l’idée selon laquelle toute solution commerciale conduit à un « verrouillage ». Même si chaque décision peut, dans une certaine mesure, être verrouillée, l’objectif ultime est la flexibilité et la maximisation de l’impact de la mission. Certaines organisations consacrent des budgets entiers aux activités de la plateforme, qui sont, par définition, inférieures à la ligne de valeur de la mission. Les usines de logiciels du DOD ne sont pas actives dans le secteur des plates-formes, elles sont dans le secteur de la guerre. Le DOD ne devrait créer des capacités personnalisées que pour les capacités qui le différencient des organisations non combattantes. Malheureusement, le DOD crée ses propres applications financières et plates-formes Kubernetes tout en essayant d’acheter des applications de guerre « commerciales » – exactement le contraire !
Le modèle de l’usine logicielle fonctionne, mais le succès nécessite de mettre à nouveau l’accent sur la mesure des résultats plutôt que sur l’effort et sur l’incitation à l’efficacité. Les mesures doivent mesurer les résultats réels, et non les extrants. Se concentrer sur l’efficacité de la fourniture continue de logiciels précieux que les utilisateurs adorent améliorera également l’efficacité. Cela entraînerait également naturellement des solutions commerciales en dessous de la ligne de valeur, mais il convient de souligner que cela doit se produire et rapidement.
La concurrence pour l’efficacité : une nouvelle approche
Favoriser la concurrence entre les contrats, plutôt que pour les contrats, est une approche plus pratique pour accroître l’efficacité et l’efficience du développement de logiciels gouvernementaux. Les processus de proposition actuels échouent, ne parvenant pas à fournir les meilleurs produits ou capacités avec la meilleure valeur, car ils donnent la priorité à la conformité stupide des FAR, aux cases à cocher sans valeur ajoutée et à la narration (menteuse) plutôt qu’aux résultats du monde réel.
Imaginez deux bureaux de programme gouvernementaux, récompensés par des contrats pour développer la même solution, s’affrontant pour fournir la meilleure capacité où le succès se mesure par les résultats réels de la mission : moins d’échecs de mission, réduction des coûts sur le terrain ou amélioration de la prise de décision des opérateurs. L’évaluation se concentrerait sur ceux qui livrent, dans quelle mesure ils le font et sur l’impact d’un logiciel fourni en continu, sécurisé et de haute qualité. Ce niveau de responsabilité et de visibilité obligerait les fournisseurs et les gestionnaires de programmes gouvernementaux à donner la priorité à l’efficacité critique de leur mission.
Même si la concurrence interne peut sembler inefficace ou redondante, c’est le contraire qui est vrai. La valeur est la performance divisée par le coût et le calendrier : la valeur d’un système inefficace est nulle, quel que soit le coût de sa production. La véritable concurrence révèle cela et engendre une culture gagnante de sorte qu’au fil du temps, il soit plus facile d’identifier des solutions efficaces et efficientes ainsi que les gestionnaires de programmes gouvernementaux qui les dirigent.
Cette approche pourrait profiter au Département de l’efficacité gouvernementale (DOGE). Bien que cela semble faire double emploi au premier abord, le concours interne permettrait au DOGE d’utiliser le mérite pour identifier et adopter des solutions logicielles modernes tout en éliminer la technologie héritée et des rôles redondants. Cette stratégie ciblée pourrait aboutir à une « efficience » comme sous-produit de l’efficacité, dans la mesure où la concurrence favorise la responsabilisation et l’innovation.
Adopter cATO ne consiste pas à cocher des cases de conformité, mais à révolutionner la vitesse et la sécurité de la livraison de logiciels. cATO est modulaire : il réutilise les composants et leurs évaluations correspondantes pour éliminer le travail redondant. Au lieu de recertifier les mêmes composants à plusieurs reprises, les équipes exploitent les autorisations préalables pour accélérer la livraison continue et maintenir la conformité.
La fourniture continue de logiciels sécurisés et de haute qualité réduit les coûts et permet une itération plus rapide. En transformant la conformité en un catalyseur, l’adoption de cATO permet aux équipes de se concentrer sur la fourniture de logiciels vraiment importants : plus rapides, plus sûrs et à des prix inférieurs.
Rassembler le tout : un chemin vers l’efficacité
En tirant mieux parti de la technologie commerciale tout en créant des décisions intelligentes concernant le verrouillagenous pouvons concentrer nos efforts au-dessus de la ligne de valeur. Pour le gouvernement, cela signifie la capacité de mission, et non des produits comme les infrastructures, les logiciels de comptabilité ou logiciel d’évaluation des performances.
Ensuite, en mettant en œuvre cATO pour les plates-formes logicielles commerciales, nous ouvrons un chemin plus rapide vers la production, avec à la fois une qualité supérieure et des risques réduits. Ce faisant, nous débloquons les boucles de rétroaction qui nous aideront à progresser vers l’efficacité et la valeur de la mission.
Cela conduit à la plate-forme de compétition parfaite. Non pas une compétition sur papier pour un contrat, mais une compétition de production entre contrats. Les mauvaises fonctionnalités ne peuvent pas se cacher dans la production comme elles le peuvent dans PowerPoint. Il en résulte non seulement des solutions plus efficaces, mais également des solutions plus efficientes. En procédant ainsi, dans cet ordre, nous créons également un pont au-dessus de la vallée de la mort pour les efforts d’innovation qui peuvent prouver une réelle valeur et surpasser les efforts plus traditionnels. Parce que j’ai commencé avec Kessel Run, il me semble approprié de terminer par : « C’est ainsi ».
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